שינוי ארגוני – הבדלי גרסאות
תוכן שנמחק תוכן שנוסף
שינוי נמרץ:, הגהה, ניסוח, ניסוח, הרחבה, עריכה, תקלדה, ההקדמה הועברה למערכות מורכבות, הרבה לא רלוונטי נמחק, יש עוד הרבה למחוק לפני הסגת התבנית |
|||
שורה 1:
{{עריכה}}
'''שינוי ארגוני''' הוא תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את המערכות והתהליכים הארגוניים לשינויים החיצוניים והפנימיים שמתרחשים ב[[סביבה (פסיכולוגיה)|סביבה]].
== הגורמים לשינוי ארגוני ==
השינוי הארגוני הינו פועל יוצא של שינויים פנימיים או חיצוניים, אך הוא ניתן לסיווג לשינוי '''תגובתי''', הנערך לאחר שנוצרת הבעיה או כזה ה'''נצפה מראש, '''לפני שהבעיה נוצרת. ניתן למנות מספר גורמים מרכזיים המובילים לשינוי בארגון:
* '''גורם דמוגראפי''': שינויים בהרכב האוכלוסייה (עליה בתוחלת החיים, ירידה בריבוי הטבעי וכדומה) מצריכים שינוי בהרכב סל התוצרים, בסוגי השירותים שארגונים מספקים לסביבה, ואף בשיטות השיווק, בהתאם לדרישות האוכלוסייה. למשל, בגלל העלייה בתוחלת החיים, בתי אבות רבים מציעים שירותי רווחה לקשישים, כמו: בריכה וחדר כושר.
* '''גורם טכנולוגי''': חידושים ופיתוחים טכנולוגיים ומערכות מידע ממוחשבות מחייבות שינוי והתאמה על מנת לעמוד בשוק תחרותי. זה יכול להיות בכמה רבדים, לדוגמה: פעם היה נהוג למכור ולשווק קלטות וידאו. עם התפתחות הטכנולוגיה המתקדמת, כיום ארגון שלא ביצע שינוי וימשיך למכור קלטות וידאו עלול להיסגר ולפשוט רגל. בתהליכי [[ניהול ידע]] למשל יש חיבור חזק לשינוי שנובע משינוי טכנולוגי.
* '''גורם כלכלי''': מחסור או עודף זמני בחומרי גלם חיוניים, אבטלה, שינויים ב[[כוח הקנייה]] של צרכנים, עידוד השקעות, שינויים בשערי המטבע הזר ו[[אמברגו|חרם כלכלי]] על מדינות עוינות, משפיעים בצורה ניכרת על ענפי הייצור, המסחר והשירותים. ארגונים נדרשים לשנות את היקף פעילותם, את שיווקי היעד, את המוצרים, ולהתאים את כל אלו לסביבה המשתנה. לדוגמה, כאשר ישראל ניתקה קשרים דיפלומטיים עם וונצואלה, ארגונים שעסקו בקשרי ייבוא-ייצוא היו צריכים להתאים עצמם למצב החדש. כמו כן, התפתחותה של הגלובליזציה הביאה לגידול בשווקים, וכן גידול בתחרות. ענף הטקסטיל לדוגמה בארץ צריך להתאים עצמו למצב החדש בו קשה להתחרות עם כוח העבודה הזול בסין.
* '''גורם היסטורי''': ההיסטוריה של הארגון, ההצלחות והכישלונות שלו, שינוי בסוגי המוצרים והשירותים לאורך הזמן, שינוי באופי ההנהלה, בתרבות או ב[[חזון ארגוני|חזון הארגוני]]. לדוגמה, הרבה חברות מתחילות משיווק סל מוצרים מצומצם, ועם הזמן הן מתרחבות ומשווקות מוצרים נוספים, לפי צורך השוק.
* '''גורם פוליטי/גיאו-אסטרטגי''': מתאפיין בשיתוף פעולה בין מדינות, שווקים משותפים, בריתות צבאיות והסכמי סחר, המחייבים הסתגלות והתאמה מבחינת ארגונים. בנוסף, סכנות הטרור העולמי, מחייבות היערכות ביטחונית של רשויות ארגוניות רבות (שדות תעופה, רשויות נמל וכו') ומגבירות את הצורך בשינויים מבניים, תפקודיים וטכנולוגיים כאחד. למשל, בתקופות של פיגועים בישראל, יש צורך להעסיק הרבה מאבטחים באבטחת סניפי מסעדות, מה שמעלה צורך להיערכות הארגון.
* '''גורם חברתי''':
==קנה המידה של השינוי==
השינוי ארגוני יכול להיות '''תוספתי '''- שינוי של רכיבים בודדים בצורה הדרגתית או שינוי '''[[אסטרטגי]] '''- שינוי מהותי ובו-זמני במאפיינים מרכזיים בארגון. דוגמא לשינוי אסטרטגי - מכירה של החברה, התרחבות לענפים אחרים, או פיתוח מוצרים חדשים. מאפייני השינוי ה'''אסטרטגי''' הנם:
*'''יסודי,ורב ממדי''': זהו שינוי מקיף, הנוגע בדרך כלל לכל המחלקות בארגון. הוא חייב להיות יסודי כדי למנוע מצבים בהם רק חלק מהשינוי בוצע.
*'''מתוכנן ומבוקר''': מאחר שהשינוי גדול, הוא חייב להיות מתוכנן היטב, וחייב להיות מעקב עליו, על מנת לדעת אילו שינויים עוד נותר לבצע.
*'''דורש היערכות מחדש של רבדים שונים בארגון''': השינוי משנה הרבה החלטות ומבנים הקיימים בארגון.
*'''מצריך [[חדשנות]] מנהלתית מרובה''': שינוי כזה הוא קריטי מאוד, ולא קל לביצוע, על כן, הוא מצריך חשיבה יצירתית רבה של מנהלי הארגון.
*'''גורר מצב מעבר ארוך טווח''': שינוי כזה דורש הרבה זמן להטמעה, לכן הזמן בו מחילים את השינוי גדול.
*'''עלול להוביל למצב עתידי בלתי ודאי (שינוי מסדר שני)'''
לעומת זאת''', '''מאפייני '''התוספתי '''הנם:
*'''ממוקד וספציפי: '''השינוי מצומצם בגודלו, ומתמקד בבעיה ספציפית, בדרך כלל.
*'''קל לתכנון ויישום.'''
*'''דורש התאמות או שינויים בחלק המצומצם של הארגון'''.
*'''מצריך חדשנות מנהלתית מועטה''' ופשוטה יחסית.
* המצב העתידי הוא ברור ונהיר (שינוי מסדר ראשון)
'''הגישה הדו ממדית''' (היקף השינוי X מידת התכנון) מבקשת לסווג את קנה המידה של הארגון על פי ספקטרום אשר בצידו האחד נמצא '''כיוונון עדין '''(היקף תוספתי בעיתוי נצפה מראש); '''הסתגלות '''(היקף תופסתי בעיתוי תגובתי); '''אוריינטציה מחדש '''(היקף אסטרטגי בעיתוי נצפה מראש); ו'''יצירה מחדש '''(היקף אסטרטגי בעיתוי תגובתי. על פי גישה זו, '''ככל שהשינוי הארגוני עצמתי יותר כך מידת הלחץ וההלם הנגרמים לעובדי הארגון, גדלה.'''
== אופן הובלת השינוי ==
הובלת שינוי בארגונים הינה משימה מורכבת, המצריכה איזון בין גיבוש [[אסטרטגיה]] רלוונטית ביחס למצב הארגוני הנתון (ברמת העובדים, המשאבים, הלקוחות), הבנה של סביבת הפעולה, והתמודדות עם התנגדויות לשינוי. רכיב קריטי בהובלת השינוי היא הימצאותם או רתימתם של '''סוכני השינוי '''כמי שמוביל בפועל את השינוי בארגון, בסביבות הפעולה השונות. סוכני השינוי יכולים להיות פנימיים, דוגמת עובדים, מנהלים או יועצים ארגוניים הפועלים בארגון, או חיצוניים, כדוגמת יועצים חיצוניים. לסוכני השינוי שלושה מקורות עוצמה אפשריים: ידע, אישיות (כריזמה, מוניטין או מהימנות מקצועית), והון חברתי המספק גישה לרשתות או משאבים.
למרות שעל פי רוב שינוי ארגוני מתייחס להובלה "מלמעלה למטה" של השינוי הרי שלא פעם שינויים ארגוניים מתרחשים [[מלמטה למעלה]] (כתוצאה מהתאגדויות עובדים, שביתות, או פעולות של סוכני שינוי ברמות הנמוכות של הארגון).
== התנגדות לשינוי ==
כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר וודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת [[דחק|לחץ]] ומתח בקרב העובדים. התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות
זיהוי הגורמים להתנגדות והבנתם מסייע בהתמודדות איתם וביישום אפקטיבי של השינוי הארגוני. ניתן לסווג את הגורמים להתנגדות לשינוי לפי התנגדות הפרט והתנגדות קבוצתית, אך לעתים קרובות יש חפיפה בין התחומים הנ"ל.
=== התנגדות הפרט ===
* '''הרגל''': מטבע הדברים, בני האדם מעדיפים לדבוק בהרגליהם ובתגובות האוטומטיות שסיגלו לעצמם, מאשר להתמודד עם שינויים הדורשים מהם הסתגלות למצב חדש. המאמץ הנדרש מהעובדים ללמוד ולסגל לעצמם הרגלים חדשים מהווה גורם להתנגדות לשינוי.
* '''חוסר ביטחון כלכלי''': מקור נוסף להתנגדות הפרט הוא החשש לפגיעה בהכנסה. שינוי באופי התפקיד ובעבודה היומיומית, יכול ליצור חשש לאובדן הכנסה, אם העובד מרגיש שהוא לא יוכל לעמוד בסטנדרטים החדשים.
שורה 126 ⟵ 44:
* '''איומים למערכת יחסים קיימות''': שינויים ארגונים עלולים ליצור תזוזה בין העובדים, כך שעובדי הארגון יעברו לתפקידים אחרים. דבר זה יכול לשנות את מבנה החברויות והקבוצות שנוצרו.
=== התנגדות ארגונית ===
* '''אינרציה מבנית''': לארגונים יש מנגנונים פנימיים השומרים על היציבות. כל עובד הנקלט בארגון, מסתגל לחוקים, טכניקות העבודה והתהליכים בארגון. כאשר מתרחש שינוי בארגון, כח ההתמדה המבני משמש כמשקל נגדי כדי לשמור על היציבות בארגון, ויוצר התנגדות לשינוי.
* '''מוקד שינוי מצומצם''': כל ארגון מורכב ממספר יחידות משנה הקשורות זו בזו. אי אפשר לשנות אחת מבלי להשפיע על השנייה. אם ההנהלה מכניסה טכנולוגיות חדשות מבלי לשנות את המבנה הארגוני, סביר להניח שהשינוי הטכנולוגי לא יתקבל. לכן, שינוי ביחידת משנה בדרך כלל משפיע על המערכת כולה.
שורה 133 ⟵ 51:
* '''איומים למאזן כוחות נוכחי''': בין אם ברמה האישית, קבוצתית, יחידתית
== כלים להתמודדות עם התנגדות לשינוי ==
* '''הסברה''': ניתן להוריד את רמת ההתנגדות לשינוי על ידי העברת מידע באופן ישיר כדי לעזור לעובדים להבין את הלוגיקה שמאחורי השינוי ולהוריד את תחושת חוסר הוודאות הכרוכה בו. ניתן לעשות זאת בעזרת תזכירים, מצגות קבוצתיות, דוחות ועוד.
* '''שיתוף''': אם משתפים את העובדים בתהליך קבלת ההחלטות, יהיה להם יותר קשה להתנגד אליו. יש לשתף את המתנגדים בתהליך השינוי, על מנת ליצור תחושת מחויבות לשינוי, ולהעלות את רמת השליטה באירועים המתרחשים בארגון.
* '''[[מניפולציה (התנהגות)|מניפולציה]]''': שיטה זו מתייחסת להמרת ניסיונות ההשפעה. עיוות העובדות כדי לגרום לשינוי להיראות אטרקטיבי, הסתרת מידע לא רצוי ויצירת שמועות כוזבות כדי לגרום לעובדים לקבל את השינוי. היתרון שלה השיטה הוא בעלות הנמוכה שלה, אך החיסרון הוא שאם העובדים יגלו שמשתמשים בטקטיקה כזו, האמינות של הארגון תרד בצורה משמעותית.
* '''כפייה''': הפעלת כוח על העובדים המתנגדים לשינוי על ידי הערכה שלילית של העובדים, מניעת קידום וכו'. החסרונות והיתרונות של שיטה זו זהים לשיטת הקודמת.
* '''הענשה גלויה סמויה''': הענשת אנשים אשר באופן גלוי מתנגדים לשינוי ואף אנשים המתנגדים באופן סמוי לתהליך. הענשה סמויה יכולה להיות אי- שיתוף עובד בתהליך.
* '''ניהול [[משא ומתן]] והסכמה''': ניהול משא ומתן עם אנשים התנגדים לשינוי כדי להפחית חוסר התנגדות והובלת השינוי ללא עיכובים מיותרים. ניתן לראות זאת למשל בהסכמים עם וועדי עובדים כמו בעיתות משבר במערכת החינוך כאשר הממשלה דנה עם איגוד המרצים/מורים ודנים איתם כיצד ניתן להוביל מהלך ללא שביתות.
==מושאי השינוי ארגוני==
השינוי הארגוני מתמקד לרוב באחת מן הקטגוריות הבאות או בשילוב של מספר קטגוריות בכדי לחולל את השינוי המבוקש:
* '''שינוי מבני''': שינוי בהגדרת התפקידים, אופי חלוקת המשימות, היחסים בין המחלקות והסמכויות בארגון.
* '''שינוי טכנולוגי''': שינוי תהליכי עבודה, הכנסת ציוד חדש, אוטומציה, ושיטות עבודה חדישות. למשל: שיטות ייצור שהשתמשו בחומרים מזיקים לאדם, משתנות אט אט.
* '''שינוי בסביבה הפיזית''': שינוי חלוקת אזור העבודה תוך התחשבות בדרישות העבודה, האינטרקציה בין המחלקות השונות, מיקום המכונות ועוד.
* '''שינוי אנושי''': שינוי בעמדות וההתנהגות של העובדים בארגון דרך תהליכי התקשורת, שינוי דפוסי ניהול, פיתוח מיומנויות מקצועיות, פיתוח ארגקוני, שינוי הרכב האנושי של הארגון. לדוגמה, החלפת מנהל בארגון.
* '''שינוי ייעודי''': הרחבת סל התוצרים, ביטול מוצרים ושירותים שהופקו על ידי ארגון, הסבה של עיקר פעילות הארגון מתחום לתחום, והפניית מאמצי שיווק ליעדים חדשים או התמקדות בקיימים המביאים תועלת גדולה יותר לארגון. שינוי במטרות הארגון, למשל: חברה המשווקת רק דפים להדפסה, וכיום החליטה לשווק גם מדפסות.
== תיאוריות שונות של שינוי ארגוני ==
=== מודל פוליטי של שינוי - התמודדות עם התנגדות ===
מודל זה פותח על ידי גריינר ומצגר ב-1983{{הערה|Greiner, L., and R. Metzger. (1983). Consulting to Management. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall.}} ומציג טכניקות לטיפול בהתנגדות, שעיקרם הינו צירוף המתנגדים לפני שקולם הופך למאיים על השינוי; גיוס שותפים רבים ככל הניתן בעד התהליך; הצגת פתרונות שנמנעים מתקיפת "פרות קדושות" בארגון; העלאת פתרונות אלטרנטיביים וגמישים ולא תוכנית אחת בודדת שנפילתה או דחייתה תמנע את השינוי; יצירת תגמולים לעובדים הזוטרים על מאמצם לקחת חלק בשינוי.
*
===מודל שלושת השלבים של לוין===
קורט לוין מדבר על '''שדה הכוחות''' בו השינוי הוא מודיפיקאציה בין כוחות משמרים התנהגות יציבה במערכת מסוימת. ההתנהגויות בזמן השינוי מתחלקות בין כוחות המכוונים לשמירת הסטאטוס קוו, וכוחות הדוחפים לשינוי. ככל שהכוחות הדוחפים לשינוי יהיה רב יותר, כך סיכויי הצלחת השינוי יגדלט ולהפך.
לוין (1951){{הערה|Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row.}} הציג מודל לתהליך השינוי בארגון הכולל שלושה שלבים:
# '''הפשרה''': מאמצים לשינוי כדי להתגבר על התנגדות הפרט ו[[קונפורמיות]] הקבוצה. ההבנה שיש צורך בשינוי ולא ניתן להמשיך. ניתן להשיג זאת
# '''מעבר למצב החדש''': הטמעת השינוי על ידי הטמעה של הערכים או המבנים החדשים. בשלב זה חשוב לשנות את שיווי המשקל בארגון על ידי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא מיטיב עימם, הצגת מידע רלוונטי חדש וחיבור הקבוצה עם מנהיג חדש שתומך בשינוי.
# '''הקפאה''': ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי, חיזוק להתנהגות תואמת. שלב זה מתרחש לאחר יישום השינוי וצריך לשמר את המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, העובדים יחזרו למצב הקודם. כדי ליישם את שלב זה יש לקבוע דפוסים חדשים ולמסד אותם בעזרת מנגנונים פורמליים ובלתי פורמליים.
לטענתו, על מנת להחיל שינוי צריך לענות על כמה שאלות: לאן רוצים להגיע; הערכת המצב הנוכחי (מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי); מה צריך לשנות; מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי; מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי.
===מודל שמונת הצעדים===
החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים" לרתום ולגייס כמה שיותר תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי
* '''הגברת הדחיפות:''' מהות שלב זה היא הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו. דרכי פעולה אפשריות הן הדגמה של עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, מיקום תחרותי בשוק, תוצאות שליליות וכו'. המטרה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי לא רק להבין את ההיגיון בבסיסו.
* '''בניית צוותים מובילים:''' הקמת צוות פרויקט והנהגה אשר להם הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה ומוטיבציה להוות דוגמה ולהוביל את השינוי. זהו הצעד החשוב ביותר שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא ירקום עור וגידים ללא ההנהגה המתאימה.
שורה 250 ⟵ 95:
===מודל שינוי ארגוני ממוקד ===
משמעות המושג שינוי ארגוני ממוקד היא בחירת תחומי השינוי המשמעותיים ביותר וניהולם, כך שניתן יהיה להשיג מקסימום הישג במינימום שינוי (כפי שנהוג לתאר על ידי [[עקרון פארטו]]: מהם ה- 20% אותם יש לשנות על-מנת לקבל 80% תועלת). לשם כך, יש למפות בתחילה את אותם תחומים שהנם קריטיים להצלחת הארגון ולהשקיע בהם את עיקר מאמצי השינוי.
=== בניית ושמירת קואליציה- Beckhard&Harris ===
הנעת שחקנים לנקודות רצויות, במטרה ליצור קואליציה יציבה, ולא שבירה. ההנחה היא שלא ניתן להכריח את השחקנים להשתנות, אלא לצפות שיבצעו שינוי קטן בתהליך החשיבה (שיאמינו בשינוי, אך לא שיטיפו לביצועו).
=== גישה קוגניטיבית ליישום שינוי - מחסומים [[הכרה|קוגניטיבים]] לשינוי ===
הגישה הקוגניטיבית מייחסת חשיבות להבנה של העובדים את מהות השינוי, ומצריכה ממובילי השינוי התמקדות גם בהובלת תהליך הלמידה של הארגון והפרטים בתוכו.
=== ACTION RESEARCH ===
גישת ה-Action Research הינה גישה המבקשת למידה ושינוי מתמשך בארגון על בסיס תהליך מחזורי שבו מחקר ראשוני הנוגע לארגון משמש כמדריך לפעילות. נקודת המוצא היא ששינוי מתוכנן הוא שינוי שלא מתחיל ונגמר בסבב אחד אלא תהליך מחזורי, שלמעשה מהווה מחקר ראשוני של ארגון מסוים ומשמש כבסיס לשינויים נוספים במקומות אחרים. יש מספר שלבים במודל זה:
# זיהוי הבעיה
# התייעצות עם
# איסוף מידע ואבחון ראשוני
# משוב ללקוח/קבוצות מפתח
שורה 346 ⟵ 114:
# איסוף מידע בתום הפעילות (בדיקה והערכה ובמקרה הצורך מאבחנים שוב את הבעיה ומנסים דרכים חלופיות)
=== מודל השלבים לשינוי ארגוני של ליפיט ===
ליפיט, ווטסון ווסלי (1958){{הערה|Lippitt, R.; Watson, J.; and Westley, B. The Dynamics of Planned Change. New York: Harcourt, Brace, and World, 1958.}} הרחיבו את המודל של לוין. הם יצרו מודל של שבעה שלבים שמתמקד בתפקיד של '''סוכן השינוי''' מאשר בהתפתחות של השינוי עצמו.
# אבחן את הבעיה.
שורה 355 ⟵ 123:
# תחזוקה של השינוי דרך תקשורת, פידבק ותיאום בין הקבוצות.
# סיום הדרגתי של מערכת הסיוע והתמיכה. סוכני השינוי אמורים לפרוש מתפקידם בהדרגה. שלב זה יתרחש כאשר השינוי הופך להיות חלק מה[[תרבות הארגונית]].
==לקריאה נוספת==
* ג'ון קוטר [http://archive.is/20130626201418/michalhemmo.wordpress.com/2012/07/26/%D7%9C%D7%94%D7%95%D7%91%D7%99%D7%9C-%D7%9C%D7%A9%D7%99%D7%A0%D7%95%D7%99-%D7%92%D7%95%D7%9F-%D7%A7%D7%95%D7%98%D7%A8/ להוביל לשינוי], ,תקציר הספר מאת ד"ר [[מיכל חמו לוטם]]
* עמיר לוי, ניהול שינוי ארגוני : גישות, שיטות ותהליכים, הוצאת צ'ריקובר מוציאים לאור בע"מ, 2000.
שורה 378 ⟵ 137:
* ינה נוימן, [http://ildigital.olivesoftware.com/Olive/ODE/Deloitte/LandingPage/LandingPage.aspx?href=RExULzIwMTEvMDIvMDE.&pageno=NDA.&entity=QXIwNDAwMA..&view=ZW50aXR5 סגנונות מנהיגות בהטמעת שינוי ארגוני], '''ערך מוסף''', פברואר 2011
* {{מערכות|מיכה פופר|תהליכי שינוי מערכתי בארגונים לא עסקיים|4/110024|358, אפריל 1998}}
* [[אביב כוכבי]] וערן אורטל, 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה, '''בין הקטבים - סוגיות עכשוויות באמנות המערכה''', גליון 2, יולי 2014
* {{מערכות|סא"ל ב'|זהירות! שינוי ארגוני|6/113416|455, יוני 2014}}
* [http://doalogue.co.il/wiki/%D7%A9%D7%99%D7%A0%D7%95%D7%99_%D7%90%D7%A8%D7%92%D7%95%D7%A0%D7%99 שינוי ארגוני על פי תורת המערכות ומנהיגות ההסתגלותית], דואלוג.
==הערות שוליים==
{{הערות שוליים}}{{התנהגות ארגונית}}{{ניהול ידע}}
[[קטגוריה:ניהול ידע]]
| |||