שחיקה (פסיכולוגיה) – הבדלי גרסאות
תוכן שנמחק תוכן שנוסף
מ הסבת תג ref לתבנית:הערה (תג) (דיון) |
Matanyabot (שיחה | תרומות) מ בוט החלפות: \1\2\3\4\3\2, ממדי |
||
שורה 18:
}}
===
המושג שחיקה הינו נרחב ונחקר עוד החל משנות ה-70 וה-80 של המאה ה-20. כיום, ההגדרה המקובלת ביותר לשחיקה, היא ההמשגה של Maslach ועמיתים{{הערה|{{צ-ספר|מחבר=.Maslach, C|שם=Burnout: The cost of caring.|מו"ל=Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.|שנת הוצאה=1982}}}}{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:1|{{צ-מאמר|מחבר=Christina Maslach, Susan E. Jackson|שם=The measurement of experienced burnout|כתב עת=Journal of Organizational Behavior|כרך=2|עמ=99–113|שנת הוצאה=1981-04|doi=10.1002/job.4030020205|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/job.4030020205}}}}{{הערה|{{צ-מאמר|מחבר=Ayala Pines, Christina Maslach|שם=Combatting staff burn-out in a day care center: A case study|כתב עת=Child Care Quarterly|כרך=9|עמ=5–16|שנת הוצאה=1980-03|doi=10.1007/bf01555032|קישור=http://dx.doi.org/10.1007/bf01555032}}}}, לפיה סינדרום השחיקה מורכב משלושה רכיבים:
שורה 34:
==== MBI: Maslach Burnout Inventory ====
הכלי המקובל ביותר, בו נעשה השימוש הנרחב ביותר למדידת שחיקה הוא ה-MBI: Maslach Burnout Inventory.{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:4}}{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:1}} מדד זה מכיל 22 פריטים אשר מודדים את שלושת הרכיבים של שחיקה: תשישות, דה-פרסונליזציה וירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים. הנבדקים מתבקשים לדרג את התדירות והעוצמה בה הם חווים כל היגד (בסקאלה שנעה בין 1–6 עבור תדירות, וסקאלה שנעה בין 1–7, עבור עוצמה). ניקוד גבוה
==== JD-R: Job Demands-Resources ====
כלי המבוסס על המודל המכונה "דרישות-משאבים בעבודה" (Job demands-resources){{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:2}} אשר מציע כי דרישות בעבודה והיעדר משאבים מובילים לתשישות וחוסר מעורבות. מדד זה מורכב מ-11 פריטים המתארים תנאי עבודה, כאשר 5 פריטים מתייחסים לדרישות בעבודה, ו-6 מתייחסים למשאבים. נחקרים מתבקשים לדרג את מידת הסכמתם עם ההיגדים על גבי סקאלה שנעה בין 1–4. התשובות מקודדות כך שניקוד גבוה יותר מתייחס לדרישות גבוהות יותר וליותר משאבים בעבודה, בהתאמה.
===
ניתן לסווג את כל אותם דרישות, אילוצים ומתחים שאנשים חווים בעבודה ומובילים לשחיקה, לשלוש קטגוריות רחבות המגדירות את הגורמים לשחיקה: מאפייני התפקיד, מאפיינים ארגוניים ומאפיינים אישיים{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:5|{{צ-מאמר|מחבר=Cynthia L. Cordes, Thomas W. Dougherty|שם=A Review and an Integration of Research on Job Burnout|כתב עת=Academy of Management Review|כרך=18|עמ=621–656|שנת הוצאה=1993-10|doi=10.5465/amr.1993.9402210153|קישור=http://dx.doi.org/10.5465/amr.1993.9402210153}}}}{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:0}}.
שורה 52:
===== ''עבודת רגשות (Emotional Labor)'' =====
עבודת רגשות מתייחסת לתהליכים או חוויות של העובדים בניהול רגשות וביטויים רגשיים (managing emotions and expressions), במטרה לעמוד בדרישות העבודה{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:6}}. בתפקידים רבים, בעיקר כאלו של מתן שירות, אך לא רק, ישנם מעין חוקים בלתי פורמליים, המתייחסים למידה בה רצוי/לא רצוי להציג רגשות או להסתירם{{הערה|{{צ-מאמר|מחבר=Amy S. Wharton, Rebecca J. Erickson|שם=The Consequences of Caring: Exploring the Links Between Women's Job and Family Emotion Work|כתב עת=The Sociological Quarterly|כרך=36|עמ=273–296|שנת הוצאה=1995-03|doi=10.1111/j.1533-8525.1995.tb00440.x|קישור=http://dx.doi.org/10.1111/j.1533-8525.1995.tb00440.x}}}}{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:9|{{צ-מאמר|מחבר=J. V. Brown|שם=The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. By Arlie Russell Hochschild. University of California Press, 1983. 307 pp. $14.95|כתב עת=Social Forces|כרך=64|עמ=223–224|שנת הוצאה=1985-09-01|doi=10.1093/sf/64.1.223|קישור=http://dx.doi.org/10.1093/sf/64.1.223}}}}. השליטה של ארגונים על הצגת רגשות היא מלחיצה ומתישה בבסיסה והתנהגות בחוסר אותנטיות לאורך זמן עשויה לייצר תחושות ריחוק וניתוק לא רק מרגשותיו האמיתיים של הפרט, אלא גם מרגשותיהם של אנשים אחרים{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:9}}. כלומר, התנהגות זו היא גם מתישה נפשית וגם גורמת לדה-פרסונליזציה. כמו כן, תחושות של חוסר הישגיות אישית סבירות אף הן אם האדם מאמין כי הציג רגשות באופן לא יעיל או כאשר נתקל בהטרדות מצד לקוחות{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:6}}. עבודת רגשות קשורה אפוא לכל
==== מאפיינים ארגוניים ====
שורה 72:
עובדים שלא אוהבים מבנים ארגוניים וביורוקרטיה ועובדים בארגון כזה, בעלי נטייה גדולה יותר לחוות שחיקה בעבודה. בנוסף, אנשים שנוטים לייחס אירועים למזל או לגורמים חיצוניים, במקום לייחסם ליכולת שלהם, נוטים יותר אף הם לחוות שחיקה{{הערה|{{צ-מאמר|מחבר=Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter|שם=Job Burnout|כתב עת=Annual Review of Psychology|כרך=52|עמ=397–422|שנת הוצאה=2001-02|doi=10.1146/annurev.psych.52.1.397|קישור=http://dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397}}}}.
===
היות ששחיקה היא תגובה רגשית כרונית למצב של לחץ מתמשך, עלולות להיות לה השלכות שליליות הן על הפרט והן על הארגון. ראשית, שחיקה עלולה לגרום לשלל סימפטומים פיזיולוגיים כגון חוסר תיאבון, כאבי ראש, וכאבים בחזה{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:10|{{צ-מאמר|מחבר=Sophia Kahill|שם=Symptoms of professional burnout: A review of the empirical evidence.|כתב עת=Canadian Psychology/Psychologie canadienne|כרך=29|עמ=284–297|שנת הוצאה=1988|doi=10.1037/h0079772|קישור=http://dx.doi.org/10.1037/h0079772}}}}; וכן לתחושות של חוסר אונים, עצבנות, חרדה ודיכאון{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:11|{{צ-מאמר|מחבר=Susan E. Jackson, Christina Maslach|שם=After-effects of job-related stress: Families as victims|כתב עת=Journal of Organizational Behavior|כרך=3|עמ=63–77|שנת הוצאה=1982-01|doi=10.1002/job.4030030106|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/job.4030030106}}}}. שנית, שחיקה מובילה לנסיגה חברתית{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:11}} ומפחיתה את המידה בה הפרט מעורב באינטראקציות חברתיות כמו גם את טיבן של אותן אינטראקציות, הן עם גורמים בעבודה והן עם גורמים מחוצה לה{{הערה|Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1983). Preventing employee burnout. ''Personnel'', ''60''(2), 58–68.}}. שלישית, לשחיקה עלולות להיות השלכות התנהגותיות הכוללות עזיבה, היעדרות, וירידה באיכות ובכמות העבודה. בנוסף, השלכות אלו עלולות לכלול התנהגויות צריכה, כמו עישון ושימוש באלכוהול וסמים{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:8}}. רביעית, שחיקה עשויה להשפיע על התפתחות של עמדות שליליות כלפי לקוחות, כלפי התפקיד, הארגון ואפילו עמדות וגישות שליליות כלפי העצמי{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:10}}. לבסוף, מחקרים מראים כי שחיקה משפיעה על ביצועים בעבודה. גורמי לחץ ודרישות בעבודה, אשר גורמים לשחיקה, מפחיתים את יכולתו של העובד לתפקד ביעילות, וכך למעשה פוגעים בביצועיו{{הערה|{{צ-מאמר|מחבר=Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, Willem Verbeke|שם=Using the job demands-resources model to predict burnout and performance|כתב עת=Human Resource Management|כרך=43|עמ=83–104|שנת הוצאה=2004|doi=10.1002/hrm.20004|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/hrm.20004}}}}{{הערה|McGrath, J. E. (1976). Stress and behavior in organizations. In M. D. Dunnette (Ed.), ''Handbook of industrial and organizational psychology'' (pp. 1351–1396). Chicago, IL: Rand-McNally.}}{{הערה|{{צ-מאמר|מחבר=Toon W. Taris|שם=Is there a relationship between burnout and objective performance? A critical review of 16 studies|כתב עת=Work & Stress|כרך=20|עמ=316–334|שנת הוצאה=2006-10|doi=10.1080/02678370601065893|קישור=http://dx.doi.org/10.1080/02678370601065893}}}}.
===
התערבויות מומלצות למניעת שחיקה כוללות אסטרטגיות אישיות כגון ביו-פידבק, מדיטציה, אימון, או פנייה לעזרה ממטפל או יועץ פנים ארגוני. לצד זה, ישנן גישות המדגישות במיוחד את האפקט החזק של אינטראקציות חברתיות במיתון של שחיקה. אינטראקציות תומכות עם קולגות וממונים עשויות לסייע לעובדים להבין את ההיגיון שבדרישות העבודה ולעשות שכל בקונפליקטים או בדרישות הסותרות. דיבור מאפשר אוורור של תסכולים, הבהרה של יעדים עמומים, והגדרה הדדית של מטרות העבודה. זאת ועוד, השתתפות בקבלת החלטות עשויה למנוע ולטפל בשחיקה. עובדים שיש להם קול ביצירת סביבת העבודה שלהם מרגישים שלמים יותר ובעלי כוח. יתרה מכך, השמעת קולם במצבים שונים מסייעת להם להתמודד עם חוקים ורגולציות, אשר אחרת היו ממוסגרות כאילוצים מחלישים או מטרדים מעצבנים{{הערה|שם=הערה מספר 20180919112926:0}}.
| |||