שחיקה (פסיכולוגיה) – הבדלי גרסאות
תוכן שנמחק תוכן שנוסף
אין תקציר עריכה |
מ קטגוריה: פסיכולוגיה |
||
שורה 1:
== שחיקה (Burnout) ==
'''שחיקה (burnout),''' היא מצב של [[תשישות רגשית|תשישות]] (emotional exhaustion) ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום ה[[עבודה (כלכלה)|עבודה]], אשר לעיתים רבות מוקרן גם לתחומי חיים אחרים כמו חיי משפחה, קשרים בין-אישיים, תחביבים ועוד, ומשפיע עליהם לרעה. לרוב, שחיקה נתפסת כתוצר של [[דחק|לחצים]] מתמשכים, ללא תקופה מתאימה של התאוששות. לעיתים משתמשים בשחיקה ולחץ (stress) כשני מונחים מקבילים או זהים, אך שחיקה היא למעשה תגובה ללחצים שקשה להתמודד עימם<ref name=":0">{{צ-מאמר|מחבר=Sarah J. Tracy|שם=Burnout|כתב עת=The International Encyclopedia of Organizational Communication|עמ=1–9|מו"ל=John Wiley & Sons, Inc.|שנת הוצאה=2017-03-08|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/9781118955567.wbieoc015}}</ref>.
בתחום הארגוני, שחיקה מתייחסת לבעיות כלליות הקשורות בניהול לחצים בעבודה. כך למשל, חוסר איזון בין מספר רב של דרישות בשילוב עם מחסור במשאבים והתנגשות בין הערכים האישיים של העובדים לערכים המגולמים בארגון, גורמים לשחיקה<ref name=":0" />. סקרים מצביעים על כך ש-40% מכוח העבודה בארצות-הברית מושפע באופן שלילי מלחץ וכי מרבית העובדים מאמינים כי הם חווים יותר לחצים בעבודה, בהשוואה לדור הקודם<ref>{{צ-מאמר|מחבר=National Institute for Occupational Safety and Health|שם=Stress at work.|כתב עת=Publication no. 99-101|שנת הוצאה=1999-01-01|קישור=http://dx.doi.org/10.26616/nioshpub99101}}</ref>. לחצים אלו מובילים עובדים רבים לחוות תחושות מוגברות של שחיקה, במיוחד כאשר משאביהם להתמודדות עם מצבי לחץ מוגבלים. מצב זה של שחיקה גווה מחיר הן מעובדים והן מארגונים<ref name=":0" />.{{מחלה
|שם=שחיקה
|תמונה=
שורה 15 ⟵ 18:
}}
=== '''1. שחיקה''' ===
המושג שחיקה הינו נרחב ונחקר עוד החל משנות ה-70 וה-80 של המאה ה-20. כיום, ההגדרה המקובלת ביותר לשחיקה, היא ההמשגה של Maslach ועמיתים<ref>{{צ-ספר|מחבר=.Maslach, C|שם=Burnout: The cost of caring.|מו"ל=Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.|שנת הוצאה=1982}}</ref><ref name=":1">{{צ-מאמר|מחבר=Christina Maslach, Susan E. Jackson|שם=The measurement of experienced burnout|כתב עת=Journal of Organizational Behavior|כרך=2|עמ=99–113|שנת הוצאה=1981-04|doi=10.1002/job.4030020205|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/job.4030020205}}</ref><ref>{{צ-מאמר|מחבר=Ayala Pines, Christina Maslach|שם=Combatting staff burn-out in a day care center: A case study|כתב עת=Child Care Quarterly|כרך=9|עמ=5–16|שנת הוצאה=1980-03|doi=10.1007/bf01555032|קישור=http://dx.doi.org/10.1007/bf01555032}}</ref>, לפיה סינדרום השחיקה מורכב משלושה רכיבים:
# ''תשישות רגשית (emotional exhaustion)'', המאופיינת בתחושה כללית של חוסר באנרגיה ומשאבים.
# ''דה-פרסונליזציה (depersonalization)'', אשר באה לידי ביטוי בריחוק וניכור מהעצמי ומהאחר – ממונים, עמיתים לעבודה ולקוחות.
# ''ירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים (diminished personal accomplishment)'', המלווה בנטייה להעריך את העצמי ואת היכולות האישיות באופן שלילי.
גישה אחרת מגדירה שחיקה בעבודה כתוצר של שני תהליכים<ref name=":2">{{צ-מאמר|מחבר=Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner, Wilmar B. Schaufeli|שם=The job demands-resources model of burnout.|כתב עת=Journal of Applied Psychology|כרך=86|עמ=499–512|שנת הוצאה=2001|doi=10.1037//0021-9010.86.3.499|קישור=http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.86.3.499}}</ref>:
# ''גורמים פיזיים ופסיכולוגיים'' – בשלב הראשון דרישות התפקיד – שהם גורמים פיזיים ופסיכולוגיים בסביבת העבודה כמו עומס, לחץ זמן ומגע עם לקוחות – גורמים לעובד למאמץ יתר ולתחושות של תשישות וחוסר מסוגלות.
# ''מחסור במשאבים'' – בשלב השני מחסור במשאבים, כגון משוב, תגמולים, ביטחון בתפקיד ותמיכה מצד הממונה, מגביל את היכולת של העובד לעמוד בדרישות העבודה, ולבסוף מוביל להתנהגויות נסיגה, ניכור וחוסר מעורבות.
=== 2. כלים למדידת שחיקה ===
בתחילת שנות ה-70, כאשר המחקר בתחום השחיקה היה צעיר, מרבית המחקרים התבססו על חקר מקרים, באמצעות שימוש בראיונות עומק עם עובדים בתחום של מתן שירות<ref name=":3">{{צ-מאמר|מחבר=Maslach, C.|שם=Burned-out|כתב עת=Human Behavior|כרך=5|סדרה=9|עמ=16-22|שנת הוצאה=1976}}</ref>. בשנות ה-80 המחקר פנה למדידה כמותית של הגורמים וההשלכות של שחיקה, ופותחו מספר כלים מחקריים למדידה שיטתית של שחיקה, חלקם באמצעות סקרים ושאלונים<ref name=":2" /><ref name=":4">{{צ-ספר|מחבר=Maslach, C., & Jackson, S. E.|שם=The Maslach Burnout Inventory|מו"ל=Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.|שנת הוצאה=1986}}</ref>, וחלקם באמצעות בחינה של מדדים פיזיולוגיים כגון רמות הקורטיזול בדם<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Samuel Melamed, Ursula Ugarten, Arie Shirom, Luna Kahana|שם=Chronic burnout, somatic arousal and elevated salivary cortisol levels|כתב עת=Journal of Psychosomatic Research|כרך=46|עמ=591–598|שנת הוצאה=1999-06|doi=10.1016/s0022-3999(99)00007-0|קישור=http://dx.doi.org/10.1016/s0022-3999(99)00007-0}}</ref><ref>{{צ-מאמר|מחבר=Giorgio Grossi, Aleksander Perski, Mirjam Ekstedt, Thorbjörn Johansson|שם=The morning salivary cortisol response in burnout|כתב עת=Journal of Psychosomatic Research|כרך=59|עמ=103–111|שנת הוצאה=2005-08|doi=10.1016/j.jpsychores.2005.02.009|קישור=http://dx.doi.org/10.1016/j.jpsychores.2005.02.009}}</ref>.
==== 2.1. MBI: Maslach Burnout Inventory ====
הכלי המקובל ביותר, בו נעשה השימוש הנרחב ביותר למדידת שחיקה הוא ה-MBI: Maslach Burnout Inventory.<ref name=":4" /><ref name=":1" /> מדד זה מכיל 22 פריטים אשר מודדים את שלושת הרכיבים של שחיקה: תשישות, דה-פרסונליזציה וירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים. הנבדקים מתבקשים לדרג את התדירות והעוצמה בה הם חווים כל היגד (בסקאלה שנעה בין 1–6 עבור תדירות, וסקאלה שנעה בין 1–7, עבור עוצמה). ניקוד גבוה במימדים של תשישות ודה-פרסונליזציה וניקוד נמוך בסקאלה של הישגים אישיים, משקפים שחיקה גבוהה.
==== 2.2. JD-R: Job Demands-Resources ====
כלי המבוסס על המודל המכונה "דרישות-משאבים בעבודה" (Job demands-resources)<ref name=":2" /> אשר מציע כי דרישות בעבודה והיעדר משאבים מובילים לתשישות וחוסר מעורבות. מדד זה מורכב מ-11 פריטים המתארים תנאי עבודה, כאשר 5 פריטים מתייחסים לדרישות בעבודה, ו-6 מתייחסים למשאבים. נחקרים מתבקשים לדרג את מידת הסכמתם עם ההיגדים על גבי סקאלה שנעה בין 1–4. התשובות מקודדות כך שניקוד גבוה יותר מתייחס לדרישות גבוהות יותר וליותר משאבים בעבודה, בהתאמה.
=== '''3. גורמים לשחיקה''' ===
ניתן לסווג את כל אותם דרישות, אילוצים ומתחים שאנשים חווים בעבודה ומובילים לשחיקה, לשלוש קטגוריות רחבות המגדירות את הגורמים לשחיקה: מאפייני התפקיד, מאפיינים ארגוניים ומאפיינים אישיים<ref name=":5">{{צ-מאמר|מחבר=Cynthia L. Cordes, Thomas W. Dougherty|שם=A Review and an Integration of Research on Job Burnout|כתב עת=Academy of Management Review|כרך=18|עמ=621–656|שנת הוצאה=1993-10|doi=10.5465/amr.1993.9402210153|קישור=http://dx.doi.org/10.5465/amr.1993.9402210153}}</ref><ref name=":0" />.
==== 3.1. מאפייני התפקיד ====
פעמים רבות אופי העבודה בתפקיד מסוים כולל בתוכו מאפיינים שליליים שעלולים להוביל לשחיקה. הגורם המהותי ביותר הינו יחסים עם עמיתים ולקוחות, שכן הוא דורש משאבים קוגניטיביים ורגשיים מרובים מהעובד, במיוחד בתפקידים בהם העובד נדרש לבצע עבודת רגשות, אשר נמצאה כגורם משמעותי המוביל לחוויה של שחיקה<ref name=":6">{{צ-מאמר|מחבר=Céleste M. Brotheridge, Alicia A. Grandey|שם=Emotional Labor and Burnout: Comparing Two Perspectives of “People Work”|כתב עת=Journal of Vocational Behavior|כרך=60|עמ=17–39|שנת הוצאה=2002-02|doi=10.1006/jvbe.2001.1815|קישור=http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.2001.1815}}</ref>. יתר על כן, עמימות, קונפליקט ועומס יתר בדרישות התפקיד גורמים אף הם לשחיקה.
===== ''3.1.1. עמימות, קונפליקט ועומס יתר בדרישות התפקיד'' =====
עמימות בתפקיד היא מצב של חוסר בהירות והדרכה בנוגע לאופן בו העובד מצופה לבצע את עבודתו ביעילות ולהצליח בהשגת יעדיו<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Susan E Jackson, Randall S Schuler|שם=A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings|כתב עת=Organizational Behavior and Human Decision Processes|כרך=36|עמ=16–78|שנת הוצאה=1985-08|doi=10.1016/0749-5978(85)90020-2|קישור=http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2}}</ref><ref>{{צ-מאמר|מחבר=Robert H. Miles, William D. Perreault|שם=Organizational role conflict: Its antecedents and consequences|כתב עת=Organizational Behavior and Human Performance|כרך=17|עמ=19–44|שנת הוצאה=1976-10|doi=10.1016/0030-5073(76)90051-9|קישור=http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(76)90051-9}}</ref>. קונפליקט בתפקיד מתרחש כתוצאה מדרישות מנוגדות המתוקשרות לעובד<ref name=":7">{{צ-מאמר|מחבר=Kahn, R.|שם=Job burnout: Prevention and remedies.|כתב עת=Public Welfare|כרך=36|סדרה=2|עמ=61-63|שנת הוצאה=1978}}</ref><ref>{{צ-ספר|מחבר=Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A.|שם=Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. .|מו"ל=NY: Wiley|שנת הוצאה=1964}}</ref>, כדוגמת מסרים סותרים ולא עקביים לגבי ערכים ונורמות בארגון. עומס בדרישות התפקיד מתייחס הן לריבוי משימות והן למשימות מאוד מסובכות<ref>Jackson, S. E. (1984). Organizational practices for preventing burnout. In A. S. Sethi & R. S. Schuler (Eds.), ''Handbook of organizational stress coping strategies'' (pp. 89–111). Cambridge, MA: Ballinger.</ref><ref name=":3" />. מצב זה של עומס, עלול להוביל עובדים להרגיש כי הם חסרים את הכישורים והמיומנויות הדרושים להשלמת המשימה באופן יעיל, או להאמין כי לא ניתן להשלים את העבודה במסגרת הזמן המוקצה<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Ayala Pines, Christina Maslach|שם=Characteristics of Staff Burnout in Mental Health Settings|כתב עת=Psychiatric Services|כרך=29|עמ=233–237|שנת הוצאה=1978-04|doi=10.1176/ps.29.4.233|קישור=http://dx.doi.org/10.1176/ps.29.4.233}}</ref><ref name=":7" />. כל אלו, ביחד ולחוד, גורמים לשחיקה.
===== 3''.1.2. עבודה עם לקוחות'' =====
אינטראקציות ישירות, תכופות או ארוכות עם לקוחות, מקושרות עם רמות גבוהות יותר של שחיקה. מחקרים מצאו שככל שמספר הלקוחות גדל, כך נדרשים מהעובד יותר משאבים. כאשר מצב זה מתמשך, העובד פגיע יותר לשחיקה. עומס באינטראקציות בין-אישיות עם לקוחות מתבטא בתדירות, משך, כמות, ואחוז מהזמן אשר מושקע בלקוחות, כמו גם מרחק בין-אישי ומאפיינים של הלקוח (למשל ילד לעומת מתבגר). גורמים אלו מייצגים את עוצמת הקשר עם לקוחות, ומובילים לשחיקה<ref name=":8">{{צ-מאמר|מחבר=Susan E. Jackson, Richard L. Schwab, Randall S. Schuler|שם=Toward an understanding of the burnout phenomenon.|כתב עת=Journal of Applied Psychology|כרך=71|עמ=630–640|שנת הוצאה=1986|doi=10.1037//0021-9010.71.4.630|קישור=http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.71.4.630}}</ref>.
===== ''3.1.3. עבודת רגשות (Emotional Labor)'' =====
עבודת רגשות מתייחסת לתהליכים או חוויות של העובדים בניהול רגשות וביטויים רגשיים (managing emotions and expressions), במטרה לעמוד בדרישות העבודה<ref name=":6" />. בתפקידים רבים, בעיקר כאלו של מתן שירות, אך לא רק, ישנם מעין חוקים בלתי פורמליים, המתייחסים למידה בה רצוי/לא רצוי להציג רגשות או להסתירם<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Amy S. Wharton, Rebecca J. Erickson|שם=The Consequences of Caring: Exploring the Links Between Women's Job and Family Emotion Work|כתב עת=The Sociological Quarterly|כרך=36|עמ=273–296|שנת הוצאה=1995-03|doi=10.1111/j.1533-8525.1995.tb00440.x|קישור=http://dx.doi.org/10.1111/j.1533-8525.1995.tb00440.x}}</ref><ref name=":9">{{צ-מאמר|מחבר=J. V. Brown|שם=The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. By Arlie Russell Hochschild. University of California Press, 1983. 307 pp. $14.95|כתב עת=Social Forces|כרך=64|עמ=223–224|שנת הוצאה=1985-09-01|doi=10.1093/sf/64.1.223|קישור=http://dx.doi.org/10.1093/sf/64.1.223}}</ref>. השליטה של ארגונים על הצגת רגשות היא מלחיצה ומתישה בבסיסה והתנהגות בחוסר אותנטיות לאורך זמן עשויה לייצר תחושות ריחוק וניתוק לא רק מרגשותיו האמיתיים של הפרט, אלא גם מרגשותיהם של אנשים אחרים<ref name=":9" />. כלומר, התנהגות זו היא גם מתישה נפשית וגם גורמת לדה-פרסונליזציה. כמו כן, תחושות של חוסר הישגיות אישית סבירות אף הן אם האדם מאמין כי הציג רגשות באופן לא יעיל או כאשר נתקל בהטרדות מצד לקוחות<ref name=":6" />. עבודת רגשות קשורה אפוא לכל המימדים של שחיקה: תשישות, דה-פרסונליזציה וירידה בתחושת המסוגלות.
==== 3.2. מאפיינים ארגוניים ====
ישנם מספר גורמים המאפיינים את הארגון בו העובד עובד, אשר עשויים להוביל לשחיקה, במיוחד המידה בה עונשים או תגמולים מקושרים לביצועים, פיקוח וניטור, וחוסר הגינות בארגון. כך למשל, מחקר שבחן צדק תהליכי בארגון הראה כי אנשים יותר מעריכים הליך הוגן מאשר תוצאות מועדפות<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Edward E. Lawler|שם=Equity theory as a predictor of productivity and work quality.|כתב עת=Psychological Bulletin|כרך=70|עמ=596–610|שנת הוצאה=1968|doi=10.1037/h0026848|קישור=http://dx.doi.org/10.1037/h0026848}}</ref>. מחקרים אחרים הראו כי חוסר הגינות בארגון ומערכת יחסים חברתית לא מאוזנת, מנבאים שחיקה<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Arnold B. Bakker, Wilmar B. Schaufeli, Herman J. Sixma, Willem Bosveld|שם=Patient demands, lack of reciprocity, and burnout: a five-year longitudinal study among general practitioners|כתב עת=Journal of Organizational Behavior|כרך=21|עמ=425–441|שנת הוצאה=2000|doi=10.1002/(sici)1099-1379(200006)21:4<425::aid-job21>3.0.co;2-#|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/(sici)1099-1379(200006)21:4<425::aid-job21>3.0.co;2-#}}</ref><ref>{{צ-מאמר|מחבר=Wilmar B. Schaufeli, Dirk Van Dierendonck, Karin Van Gorp|שם=Burnout and reciprocity: Towards a dual-level social exchange model|כתב עת=Work & Stress|כרך=10|עמ=225–237|שנת הוצאה=1996-07|doi=10.1080/02678379608256802|קישור=http://dx.doi.org/10.1080/02678379608256802}}</ref><ref>Siegrist, J. (2002). Effort-reward imbalance at work and health. In: P. L. Perrewe & D. C. Ganster ´ (Eds), Research in Occupational Stress and Well Being: Historical and Current Perspectives on Stress and Health (Vol. 2, pp. 261–291). Oxford: JAI.</ref>.
===== ''3.2.1. תלות בין ביצועים לתגמולים ועונשים'' =====
המידה בה עונשים ותגמולים מקושרים לביצועים גורמת לשחיקה. שני המצבים הבעייתיים ביותר המובילים לשחיקה הם ביצועים שאינם מתוגמלים וענישה שאינה תלויה בביצועים. עובדים שלא זוכים להכרה על ביצועיהם, או נענשים ללא תלות בביצועיהם, לאורך זמן, חווים שחיקה וירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים<ref name=":5" />.
===== ''3.2.2. פיקוח וניטור תמידיים'' =====
ניטור יתר של ''מה'' העובד עושה, ''מתי וכיצד'' הוא מבצע זאת, מגביר את הלחץ שעובדים חווים, מפחית את איכות עבודתם ומעכב את הפרודוקטיביות שלהם. עובדים לרוב משגשגים במקומות בהם יש להם שליטה על סביבת העבודה שלהם, ושהייה תחת פיקוח וניטור תמידיים של הממונים או של מערכת דיגיטלית, מקושרת לרמות מוגברות של חרדה, מתח, כעס ועייפות. מנגד, עובדים יחוו פחות שחיקה כאשר יהיה להם חופש עבודה וכוח לקבל החלטות עצמאיות<ref name=":0" />.
==== 3.3. מאפיינים אישיים ====
שחיקה תלויה בחלקה ביכולתו של העובד להתמודד עם אותם מאפייני תפקיד וגורמים ארגוניים המשפיעים על שחיקה, כגון עומס בתפקיד ועבודה מול לקוחות. מאפיינים אישיותיים וקוגניטיביים עשויים להסביר את היכולת של עובדים מסוימים להתמודד טוב יותר מאחרים עם אותם מאפיינים אשר גורמים לשחיקה<ref name=":0" />.
===== ''3.3.1. ציפיות אישיות'' =====
הציפיות של עובדים בנוגע למקצוע, לארגון ולמסוגלות העצמית שלהם תורמות באופן משמעותי לשחיקה. לרוב אנשים צעירים נוטים יותר לחוות שחיקה לעומת אנשים מבוגרים, היות שיש להם תפיסות יותר ריאליות בנוגע לציפיות מעצמם ומאחרים. עובדים יותר אידיאליסטיים, הישגיים ובעלי סטנדרטים גבוהים, נוטים להציב יעדים שאינם ברי השגה, וכך הם מועדים יותר לחוות שחיקה<ref name=":5" />. כמו כן, כאשר העבודה דורשת לפעול על פי ערכים שהוא מתנגד להם, העובד צפוי לחוות כעס, אשמה, עצבנות ומתיחות, וכל אלו יחדיו מגבירים את תחושת השחיקה<ref>Tracy, S. J. (2005). Locking up emotion: Moving beyond dissonance for understanding emotion labor discomfort. ''Communication Monographs'', ''72''(3), 261–283.</ref>.
===== ''3.3.2. נטיות אישיותיות'' =====
עובדים שלא אוהבים מבנים ארגוניים וביורוקרטיה ועובדים בארגון כזה, בעלי נטייה גדולה יותר לחוות שחיקה בעבודה. בנוסף, אנשים שנוטים לייחס אירועים למזל או לגורמים חיצוניים, במקום לייחסם ליכולת שלהם, נוטים יותר אף הם לחוות שחיקה<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter|שם=Job Burnout|כתב עת=Annual Review of Psychology|כרך=52|עמ=397–422|שנת הוצאה=2001-02|doi=10.1146/annurev.psych.52.1.397|קישור=http://dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397}}</ref>.
=== '''4. השלכות של שחיקה''' ===
היות ששחיקה היא תגובה רגשית כרונית למצב של לחץ מתמשך, עלולות להיות לה השלכות שליליות הן על הפרט והן על הארגון. ראשית, שחיקה עלולה לגרום לשלל סימפטומים פיזיולוגיים כגון חוסר תיאבון, כאבי ראש, וכאבים בחזה<ref name=":10">{{צ-מאמר|מחבר=Sophia Kahill|שם=Symptoms of professional burnout: A review of the empirical evidence.|כתב עת=Canadian Psychology/Psychologie canadienne|כרך=29|עמ=284–297|שנת הוצאה=1988|doi=10.1037/h0079772|קישור=http://dx.doi.org/10.1037/h0079772}}</ref>; וכן לתחושות של חוסר אונים, עצבנות, חרדה ודיכאון<ref name=":11">{{צ-מאמר|מחבר=Susan E. Jackson, Christina Maslach|שם=After-effects of job-related stress: Families as victims|כתב עת=Journal of Organizational Behavior|כרך=3|עמ=63–77|שנת הוצאה=1982-01|doi=10.1002/job.4030030106|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/job.4030030106}}</ref>. שנית, שחיקה מובילה לנסיגה חברתית<ref name=":11" /> ומפחיתה את המידה בה הפרט מעורב באינטראקציות חברתיות כמו גם את טיבן של אותן אינטראקציות, הן עם גורמים בעבודה והן עם גורמים מחוצה לה<ref>Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1983). Preventing employee burnout. ''Personnel'', ''60''(2), 58–68.</ref>. שלישית, לשחיקה עלולות להיות השלכות התנהגותיות הכוללות עזיבה, היעדרות, וירידה באיכות ובכמות העבודה. בנוסף, השלכות אלו עלולות לכלול התנהגויות צריכה, כמו עישון ושימוש באלכוהול וסמים<ref name=":8" />. רביעית, שחיקה עשויה להשפיע על התפתחות של עמדות שליליות כלפי לקוחות, כלפי התפקיד, הארגון ואפילו עמדות וגישות שליליות כלפי העצמי<ref name=":10" />. לבסוף, מחקרים מראים כי שחיקה משפיעה על ביצועים בעבודה. גורמי לחץ ודרישות בעבודה, אשר גורמים לשחיקה, מפחיתים את יכולתו של העובד לתפקד ביעילות, וכך למעשה פוגעים בביצועיו<ref>{{צ-מאמר|מחבר=Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, Willem Verbeke|שם=Using the job demands-resources model to predict burnout and performance|כתב עת=Human Resource Management|כרך=43|עמ=83–104|שנת הוצאה=2004|doi=10.1002/hrm.20004|קישור=http://dx.doi.org/10.1002/hrm.20004}}</ref><ref>McGrath, J. E. (1976). Stress and behavior in organizations. In M. D. Dunnette (Ed.), ''Handbook of industrial and organizational psychology'' (pp. 1351–1396). Chicago, IL: Rand-McNally.</ref><ref>{{צ-מאמר|מחבר=Toon W. Taris|שם=Is there a relationship between burnout and objective performance? A critical review of 16 studies|כתב עת=Work & Stress|כרך=20|עמ=316–334|שנת הוצאה=2006-10|doi=10.1080/02678370601065893|קישור=http://dx.doi.org/10.1080/02678370601065893}}</ref>.
=== '''5. דרכי התמודדות עם שחיקה ומניעתה''' ===
התערבויות מומלצות למניעת שחיקה כוללות אסטרטגיות אישיות כגון ביו-פידבק, מדיטציה, אימון, או פנייה לעזרה ממטפל או יועץ פנים ארגוני. לצד זה, ישנן גישות המדגישות במיוחד את האפקט החזק של אינטראקציות חברתיות במיתון של שחיקה. אינטראקציות תומכות עם קולגות וממונים עשויות לסייע לעובדים להבין את ההיגיון שבדרישות העבודה ולעשות שכל בקונפליקטים או בדרישות הסותרות. דיבור מאפשר אוורור של תסכולים, הבהרה של יעדים עמומים, והגדרה הדדית של מטרות העבודה. זאת ועוד, השתתפות בקבלת החלטות עשויה למנוע ולטפל בשחיקה. עובדים שיש להם קול ביצירת סביבת העבודה שלהם מרגישים שלמים יותר ובעלי כוח. יתרה מכך, השמעת קולם במצבים שונים מסייעת להם להתמודד עם חוקים ורגולציות, אשר אחרת היו ממוסגרות כאילוצים מחלישים או מטרדים מעצבנים<ref name=":0" />.
== ראו גם ==
| |||