משתמש:Emuna.ran/ניתוח סיכויי הצלחה וכישלון בהטמעת פתרון ניהול ידע

ניתוח סיכויי הצלחה או כישלון בהטמעת פתרון ניהול ידע.

ניהול ידע (KM) הוא גישה משולבת ושיטתית שמטרתה לזהות, לנהל ולשתף את כל נכסי המידע של המחלקה, כולל מסדי נתונים, מסמכים, מדיניות ונהלים, כמו גם מומחיות וניסיון של אינדיווידואלים בחברה (Jones, 2003).

KM ידוע גם כיישום שיטתי, מכוון-מטרה של צעדים כדי לנווט ולשלוט בנכסי ידע המוחשיים והבלתי מוחשיים של ארגונים, עם מטרת שימוש בידע הקיים בתוך ומחוץ של ארגונים אלה על מנת לאפשר יצירת ידע חדש, וליצור ערך, חדשנות ושיפור (Wunram, 2000).

KM יוצרת סביבת עבודה חדשה שבה ידע וניסיון יכולים בקלות להיות משותפים וגם מאפשר למידע ולידע לצוץ ולזרום אל האנשים הנכונים בזמן הנכון, כדי שיוכלו לפעול בצורה יעילה ואפקטיבית יותר (Smith, 2001).

ההצלחה של יוזמת KM תלויה בגורמים רבים, חלקם בשליטתנו, חלקם לא. בדרך כלל, ניתן לסווג גורמי הצלחה קריטיים לחמש קטגוריות עיקריות:

1. מנהיגות.

2. תרבות.

3. מבנה, תפקידים, ואחריות.

4. תשתית טכנולוגיית המידע.

5. מדידות.

מנהיגות

מנהיגות משחקת תפקיד מרכזי בהבטחת הצלחה כמעט בכל יוזמה בתוך ארגון. השפעתה על KM בולט עוד יותר כי זה תחום חדש יחסית. אין דבר אחר הגורם ליותר השפעה על ארגון כאשר מנהיגיו ממדלים ההתנהגות שהם מנסים לקדם בקרב עובדים. מנכ"ל במעבדות באקמן, חברת כימיקלים, קידם את נושא ניהול הידע בתוך הארגון באופן אישי. כאשר הבחין כי עובדים מסויימים לא היו פעילים במערכת, הוא שלח להם הודעה בה כתב: "עמית יקר, לא שיתפת מידע. איך נוכל לעזור לך? כל טוב, בוב. "

תרבות

התרבות היא שילוב של היסטוריה משותפת, ציפיות, כללים לא כתובים, ומנהגים חברתיים המאלצים התנהגויות. זהו אוסף של אמונות היסוד שעשויות במידה רבה להשפיע על התפיסה של העובדים בארגון על אופן התקשורת בינם לבין עצמם. סוגיות תרבותיות שבדרך כלל מעוררות יוזמות של ניהול ידע קורות כתוצאה מהגורמים הבאים:

• חוסר הזמן - המטרה היא לא לעודד את העובדים לעבוד יותר ובצורה יעילה. חיסכון בזמן והפחתת עומס מטלות ניתן להשיג רק אם דפוסי העבודה כאשר יש תכנון ראשוני ושיתופי.

• מערכות תגמול - תגמולים מפורשים על מנת לעודד התנהגות עובד. השימוש היעיל ביותר של מפורשת תגמולים צריך לבוא כבר בתחילת יוזמת KM. אנשים משתפים כי הם רוצים לראות שימוש בידע שהעבירו.

• חוסר פרספקטיבות משותפות - השיתוף חייב להיות בהשראת חזון משותף. האנשים אשר מושפעים מתהליך או טכנולוגיה חדשה, חייבים להאמין בחזון ובכך שזה יעבוד.

• אין כל תקשורת רשמית - בעת תכנון ויישום יוזמות KM, צריך לוודא כי עובדים והלקוחות יודעים אודות השינויים המתרחשים בארגון. אנשים רוצים לחלוק את הידע שלהם. הם רוצים שאחרים ידעו שהם בעלי ידע. צריך לתת לאנשים את כלים והסביבה שהם צריכים כדי לשתף את הידע שברשותם.

מבנה, תפקידים, וחובות

על אף שקיימות דרכים רבות ליצירת מבנה ארגוני שיהיה אחראי על יוזמות KM, APQC מצא אלמנטים משותפים בנוגע לשיטות העבודה המומלצות: ועדת היגוי, מרכזי תמיכה KM בקבוצות, דיילים או נותני שירות ברחבי הארגון האחראיים על KM. זה שילוב של גישה מרכזית ומבוזרת. ועדת ההיגוי מורכבת בדרך כלל מנהלים ברמה העליונה. הם מקדמים את הרעיון לספק הדרכה, כיוון, ותמיכה.

תשתיות טכנולוגיית המידע (IT)

ללא תשתית מוצקה של IT, ארגון לא יכול לאפשר לעובדיו לשתף מידע בקנה מידה גדול. מלכודת שמרבית הארגונים נופל בה היא אינה חוסר ב- IT, אלא התמקדות גדולה מידי ב IT. נוכחות של פלטפורמה שבאמצעותה ניתן לחלוק מידע ולתקשר היא רק חלק מיוזמת KM. להלן כמה גורמי הצלחה KM הקשורים ל- IT.

• גישה - האנשים מופקדים על יישום KM חייבים לקחת את הזמן כדי להבין את צורכי המשתמשים שלהם. התאמה בין מערכת KM לבין מטרות KM זה דבר חיוני.

• תוכן - עם דגש דומה על צורכי המשתמשים, השגת תוכן טוב ורב כרוכה בלספק מידע רלוונטי בזמן ובמקום בו הוא נדרש.

• טכנולוגיה פשוטה - אם זה לוקח יותר משלושה קליקים כדי למצוא ידע במערכת, משתמשים יהיו מתוסכלים.

• הכשרה מתאימה - KM מופעל על ידי טכנולוגיית נאותה ואנשים שיודעים איך להשתמש בו. דוגמאות לשיטות עבודה מומלצות מראות שקבוצת KM המרכזית צריכה להשקיע את רוב זמנה (לאחר הפיתוח) בהוראה ואימון למשתמשים כיצד להשתמש במערכת כדי לבצע אינטראקציה, לתקשר ולשתף מידע וידע אחד עם השני.

מדידה

כמו בכל תהליך, צריך שתיהיה את היכולת למדוד את ההשפעה של יוזמת KM וכן צריך לעשות כך. ללא מדידה לא נוכל לדעת אם אכן יצרנו ערך עבור הארגון.

גורמים נוספים להצלחה או כישלון של יוזמת KM בארגון:

אסטרטגית ידע

אחד האמצעים להפקת הצלחת KM זה שתיהיה אסטרטגיה ברורה ומתוכננת היטב (Liebowitz, 1999). זה מספק את היסודות לדרך בה ארגון יכול לפרוס היכולות והמשאבים שלו כדי להשיג את מטרות KM שלו. על מנת לצרף יותר משמעות לאסטרטגיה, היא אמורה לתמוך בבעיה עסקית הכרחית של ארגון.

תמיכה ומחויבת מנכ"ל

הצלחה של כל תכנית ותכנון בארגון תלויה ישירות בתמיכה ובמחויבות המנכ"ל. כמובן תכנית KM גם זקוקה לתמיכת מנכ"ל כדי להצליח בשלב העיצוב והיישום (Microsoft, HP, E&Y).   רשת של מומחים

לפיתוח ידע בארגון, צריך שתהיינה רשתות כלשהן על מנת להקל על שיתוף של הידע בין מומחים. רשתות כאלו יכולות להיווצר כקהילות מדעיות, קהילות עשייה, צוותי ידע ומרכזי ידע (HP, Siemens, E&Y, Teltech).

פיילוט

במצב אידיאלי, במקום ליישם את הפרויקט באופן מיידי על פני כל הארגון, יישום פיילוט צריך להתבצע, במהלכו צריך שיהיה ניתן ללמוד מהתהליך וכדי להימנע ממלכודות בעת יישום הפרוייקט ברחבי הארגון כולו. כמו כן שלב היישום צריך לכלול תהליך משוב עבור תיקונים. מערכת KM צריכה לצאת לפועל כפיילוט בשלב הראשון על מנת להשיג את התוצאות הטובות ביותר (Hewlett-Packard, Microsoft).

כיום החשיבות של KM ברורה לארגונים רבים והמנהיגים מחפשים את הסיבות העיקריות והגורמים כדי להיות מוצלחים בתכנון מערכות KM ויישומן בארגונים שלהם.

סימוכין: Hasanali, F. (2002). Critical success factors of knowledge management. Akhavan, P., Jafari, M., & Fathian, M. (2006). Critical success factors of knowledge management systems: a multi-case analysis. European business review, 18(2), 97-113.