מנהיגות משתפת

מנהיגות משתפת (באנגלית: collaborative leadership) היא סגנון ניהולי הכולל הובלה משותפת של קבוצת בעלי עניין.

מנהיגות משתפת

המונח החל להופיע באמצע שנות ה-90 בעקבות המגמות של יצירת בריתות אסטרטגיות בין חברות פרטיות, ויצירת שותפות בין ממשלות למגזר עסקי. המנהיגות המשתפת היא סגנון הובלה המתאפיינת במנגנונים. המנהיגות המשתפת מקדמת קבלת החלטות משותפת, יוצרת קהילות שיח, ומקיימת דיאלוג והבניה מתמדת של ערכים משותפים. מאפיין נוסף של המנהיג המשתף הוא שהוא ממוקד באיתור תרומתו הייחודית של כל אחד מחברי הקבוצה. וכך מתאפשר לאנשים שונים להוביל את הקבוצה בעת הצורך ובשלבים השונים של התהליך. מאפיין שלישי הוא ברמת הקבוצה: מנהיג/ה משתף עוסק בבניית צוותים/קהילות, ושם דגש על פיתוח אישי ומקצועי של אנשיו, מדגיש את עבודת הצוות ופירותיה.

מנהיגות שיתופית היא מנהיגות המשתפת את כל האנשים בקבוצה, ומקנה לכל אחד מהם חלק בתהליך קבלת ההחלטות (אבידן 2017). מונח זה, משמעותו, גיוס התבונה הקולקטיבית כדי להגיע לתוצאות בתוך גבולות הארגון.

העיקרון המנחה הוא להסתמך יותר על כוח ההשפעה וההשראה מאשר על כוחה של הסמכות, מתוך תפיסה שכוח של הקולקטיב בארגון, יביא לחכמה, יצירתיות ומסוגלות הרבה יותר מאשר כוח הפרט בארגון. כלומר, מטרתה ליצור קהילת לומדים דמוקרטית, אשר יש בה עבודה משותפת למען תוצר רצוי לכולם.

מודל המנהיגות השיתופית צמח כתוצאה משינויים, רפורמות ותמורות שחלו במערכת החינוך בעשורים האחרונים. יותר ויותר הוגי דעות קוראים לחדול מהמנהיגות הבירוקרטית ולעבור למנהיגות שיתופית ודמוקרטית שמערבת גורמים נוספים בתהליך פתרון הבעיות וניתוחן, מעודדת שיתופי פעולה בין גורמים שונים ויצירת קהילות לומדים שהכוח בהן מחולק באופן שוויוני וממזגת בתוכה הדדיות מתוך מכוונות למטרה מסוימת (יסודות מנהל החינוך/אופלטקה- עמ' 252 מנהיגות משתפת(הקישור אינו פעיל)).

ממחקרים עולה כי נשים נוטות יותר לסגנון ניהול דמוקרטי ומשתף, הכולל שיתוף של הקבוצה בקביעת המדיניות המטרות והפעילות. חוקרים מציינים את העובדה שנשים פועלות באופן יותר אינטראקטיבי ושיתופי, עושות לחיזוק הערך העצמי של המונהג ויוצרות התלהבות בקרב המונהגים, בכך שהן עושות אותם לשותפים לרעיון ולקבלת ההחלטות, מייצגות את דעת המיעוט והרוב ומעודדות לכידות ותהליכי בניית קונצנזוס.^[^{דרוש מקור]}

המושג "מנהיגות משתפת" הוא חדש יחסית בספרות המקצועית, מושג זה עדיין מעורפל, וייתכן שקל יותר להגדירו על דרך השלילה, מנהיגות שיתופית עומדת בניגוד חד לתפיסת המנהיג כהרואי או למנהיגות השואפת רק ליתרון כלכלי, הנשענת על כוח ועל אמצעֵי הרתעה כבסיס לסמכות. המנהיגות המשתפת משלבת בתוכה עיקרון של הדדיות בין מנהיג למונהגים, היא מכוונת לתכלית מסוימת ומבוססת על התנסויות הקשורות ביחסים בינאישיים (Coleman, 2008).

חוקרים סוברים כי תפקיד המנהיג המשתף אינו להחליט מה לעשות ואז להורות זאת לקבוצה, אלא להוביל תהליך שבו הקבוצה פותרת בעיה ומחליטה מה לעשות, וסומכת על המנהיג לעזור להם למקד את מאמציהם המשותפים. יוצא מדבריהם כי שכשמתקיים תהליך משתף אמיתי, המנהיגות הופכת משותפת בין המנהיג ובין הקבוצה, ואז התהליך השיתופי הופך להיות המנהיג האמיתי (Chrislip & Larson, 1994 ; Manz & Sims, 2001). בנוסף, קבלת ההחלטות המשותפת מאפשרת מעורבות של בעלי תפקידים נוספים בבית הספר בתהליך פתרון בעיות וניתוחן, דבר המשפר את איכות קבלת ההחלטות באופן כללי, כיוון שאינו נסמך על כישוריו המוגבלים של המנהל (אופלטקה, 2015).

בארגונים חינוכיים כחלק מהגדרת סוג ארגון זה, מוכתבת מדיניות ותוכניות לימודים אליהם התלמידים והצוות נאלצים להסתגל. יחד עם זאת, אנו רואים שהחדשנות נפוצה יותר בשנים האחרונות בארגונים אלו וחלקם מאפשרים חופש פעולה רחב יותר. כחלק משינוי תפיסה זה, כבר בשלב הכשרת הסטודנטים להוראה, בחלק ממוסדות הלימודים, שואפים לפתח אצל הסטודנטים מנהיגות חינוכית באמצעות כך שמאפשרים לסטודנטים לחוות שינוי ארגוני על ידי השתתפות פעילה (אייל, 2013).

אם כן, במסגרות החינוך ישנם מספר גורמים המשפיעים על הצלחת שיתוף הפעולה וישפיע על הלמידה מבחינה חיובית צריך להיות הקשר היסטורי, פוליטי בית בתי הספר, ויחסים בין בתי הספר (כמו מחויבות, אמון ואמינות) תהיה תקשורת בתרבות ובשפה, מבנים פורמליים ובלתי פורמליים, תכנון ומשאבים, חזון ומטרות ויעדים.

במנהיגות מסוג זה ניתן, כאמור, להצליח הודות לתבונה הקולקטיבית, שהיא בעצם מכלול היכולות והתובנות שיש לחברי הקבוצה - הן כקבוצה אחודה והן כבני אדם החושבים באופן אישי. כאשר אנשים חושבים יחד מתוך דיאלוג והתלבטות ויוצאים מנקודת הנחה כי יחד הם רואים את התמונה השלמה.

הדיסציפלינה של מנהיגות שיתופית שמה דגש על תהליכים דמוקרטיים, תהליכי קבלת ההחלטות, שבמסגרתם החלטות הן תוצאה של עבודת צוות "מלמטה למעלה". הנחת המוצא של תפיסת המנהיגות השיתופית היא שריכוז מאמץ אינטלקטואלי של אנשים שונים, בעלי ניסיון חיים שונה ומגוון, ובעלי מגוון דעות וזוויות מבט, משפר את ההחלטה המתקבלת, ומגביר את מחויבות הפרטים בארגון ליישומן של ההחלטות, בשל תחושת מעורבות ושיתוף בתהליך.(אבידן, 2017).

מנהיגות שיתופית שואפת שהמונהגים יבצעו יותר ממה שהיו מבצעים בנסיבות רגילות. זאת על ידי חזון משותף אשר תורם לכלל הקבוצה, מונהגים ומנהיג כאחד. המונהגים מקבלים את סמכות המנהיג לא באמצעות רווח והפסד או תגמול מן המנהיג אלא מתוך אידאולוגיה משותפת, מוסר, דוגמה אישית של המנהיג, יחס אישי שלו אל המונהגים ושיתוף הרציונל בפעולותיה של הקבוצה בין המנהיג לחבריה (אייל, 2014).

מנהיגות זו מביאה לשינוי ארגוני ולשיפור יכולות הארגון. דבר זה בא לידי ביטוי בהעלאת איכות העבודה, הפיכת הארגון למגוון יותר, מושקע יותר, הדואג לפיתוח מקצועי מתמיד של אנשיו, מקצועי יותר, המכוון לשיפור עבודתם של האנשים בארגון והצבת האנשים בתפקידים ארגוניים תוך קבלת החלטות הנוגעות למשאבים הניתנים לשיפור.

במנהיגות זו, ניתן לראות אנשים היוזמים שינויים ומובילים אותם באופן פעיל. היא כוללת בתוכה גישה הנקראת "הגישה המצבית".

הגישה המצבית מתמקדת בחקר ההתנהגותיות של מנהיג ולא בתכונותיו. כלומר, גישה זו באה להגיד שכל אדם יכול להפוך להיות מנהיג בשל הביצועים שלו ושיפורם במהלך התהליך המוביל לשיפור הארגון.

כדי שייווצר שינוי, על האנשים בארגון להכיר תחומי דעת שונים ולדעת את החיבורים וההקשרים ביניהם והפוטנציאל שיביאו לקידום הארגון. אנשים אלה יידרשו למוכנות וחדשנות וליצירתיות הפורצת דרך בהתאמה לדרישות המשתנות זאת תוך שיתוף פעולה מתמיד ביניהם, עבודת צוות, התמודדות עם מצבי לחץ. במנהיגות זו ניתן לראות את ההעצמה שניתנת לאנשים השייכים לה דבר המוביל למסוגלות ליצור ולשנות. (אייל, 2014).

מנהיגות שיתופית היא אתגר. היא מזמנת קשיים למנהיג שנדרש לזמן קהל שלם לקבל החלטה שתהא מקובלת על הכלל. לא רבים המנהיגים שאומנו להנהיג בצורה שכזו. הדבר מאתגר ביותר אך חיוני להצלחה.

על המנהיג בתוך המנהיגות השיתופית להתמקד ביחסים כשם שהוא מתמקד בתוצאות הרצויות. (Oxford leadership, 2016).

סגנון מנהיגות זה קורא למנהלים לחלק סמכויות בין אנשי הצוות ולגרום להם לעבוד בשיתוף פעולה למען מטרה חינוכית משותפת. המנהיג אשר דוגל במנהיגות שיתופית, משתף את מונהגיו בקבלת החלטות, מאציל סמכויות ודואג להעצים אותם. הוא מערב אחרים במציאת פתרונות לבעיות, מכוון מטרה ומאפשר עשייה בדרך של פתיחות. ניתן להבחין, כי הגורם המשמעותי התורם לשיפור איכות העבודה הוא שיתוף.

תומכי סגנון מנהיגות זו מאמינים, שאנשים הם המשאב החשוב ביותר. מכאן, צוותים אשר עובדים לפי גישה זו, יכולים לבצע את משימותיהם טוב יותר. כמו כן, נוכל לראות קבלת החלטות טובה יותר, פתרון בעיות, יצירתיות ופיתוח כישורים, כל זאת בהשוואה ליחיד. ההצלחה נובעת מנקודות מבט מגוונות ועבודת הצוות מפרה ומעשירה (אבידן, 2017)

רפלקציה כעקרון מנחה במנהיגות שיתופים

אחד האלמנטים העיקריים במנהיגות שיתופית הוא היכולת של המנהיג לעשות רפלקציה. כלומר, להתבונן פנימה ולראות כיצד הוא יכול לשפר את דרכיו באמצעות חשיבה ביקורתית. חשיבה רפלקטיבית מאפשרת למנהיג לבחון את מעשיו באופן יחסית ביקורתי על ידי שאילת שאלות שמטרתן הבנתן התהליך אותו עובר המנהיג. עקרון הרפלקציה הוא קריטי במנהיגות שיתופית שכן הבנת התהליכים, הערכים והפילוסופיה מאחורי המעשים היא שמאפשרת ניהול פורה ומועיל.

Dewey, John. How We Think. Boston: D.C. Heath & Co., 1910.

שלושה מאפיינים עיקריים לרעיון המנהיגות השיתופית

1) מנהיגות כערכים, עקרונות ופילוסופיה- מודלים עכשוויים של מנהיגות:

א. מנהיגות מעצבת- המנהיג מניע את המונהגים לבצע יותר משהיה מצופה מהם בנסיבות הרגילות (Northouse 2000) ולהעלות את שאיפותיהם כך שיעדיהם ומטרותיהם

יחלקו חיפוש משותף ומתמשך אחר מטרה נעלה יותר תוך ויתור על מטרות אישיות והגברת התועלת לזולת (Bryman, 1996).

יישום עקרונות מנהיגות מעצבת (Bass, 1998):

השפעה אידיאלית (מתן דוגמה להתנהגויות רצויות)
מוטיבציה מעוררת השראה
גירוי אינטלקטואלי
התייחסות פרטנית לכל אחד מהמונהגים.

ב. מנהיגות אתית (מנהיגות משרתת ומנהיגות מוסרית):

המנהיגים מסייעים למונהגים להתמודד עם עימותים ולמצוא שיטות פרודוקטיביות להתמודד עמם (Heifetz, 2003). המנהיג נדרש לעמוד באתגרים ובהקרבה עצמית אך זוכה בהערכה ואמון. בהקשר זה נכנסים שני מושגים: "מנהיגות משרתת" שע"פ גרינליף המנהיג אחראי למלא את צורכי המונהגים (Greenleaf,2002) ו"מנהיגות מוסרית" המבוססת על אמונה בסמכות הקהילה, נורמות מקצועיות ואידיאלים במקום תפיסות מסורתיות של היררכיה ועוצמה ומפתחת מונהגים ולא נתינים (Sergiovanni,1992). עם זאת, פולאן (Fullan,2001) טוען כי מוסריות לבדה אינה תשתית מספקת למנהיגות, וכי היא אפקטיבית רק אם המונהגים משוכנעים בחשיבותה, דבר המעודד אותם לפַשר בין אינטרסים שונים.

2) מנהיגות כמאפיינים והתנהגויות

מנהיגות שיתופית מנקודת מבט של התנהגויות מדגישה את הפעולות היומיומיות של המנהיגים. מחקרים בנושא שיתוף פעולה מזהים חמישה תחומי מנהיגות רחבים המכילים פעילויות ממוקדות:

תחום מנהיגות	מאפייני והתנהגויות מנהיגות
ניהול משמעת	מתן דוגמה אישית ופיתוח החזון
קבלת החלטות	פתרון בעיות יצירתי, תכנון, ניהול משא ומתן, האצלת סמכויות
השפעה על אנשים	הנהגה באמצעות סמכות ולא כוח, הענקת מוטיבציה והשראה, העצמה
בניית מערכות יחסים	פיתוח שיתוף פעולה, גיוס שיתופים, צבירת הון חברתי, תמיכה ביחידים
השגת תוצאות	יזמות, ניהול מורכבות, מנהיגות פוליטית

תפקידו של המנהיג הוא ליצור את ההשפעה הנדרשת כדי לעודד יחידים להשקיע מאמצים מרצונם. מטרה זו מושגת באמצעות פיתוח מערכת היחסים במקביל להפעלת השפעה.

3) מנהיגות כתהליך

המנהיגות היא דינמית וכדי להשיג את היעדים יש צורך בשינוי. כדי להשיג את השינוי על המנהיג ליצור אקלים של שינוי, להעצים את המונהגים שיכולים לגרום לשינוי וליישם ולתחזק את השינוי.

לפי מודל המנהיגות השיתופית השינוי יהיה כרוך בתהליך מתמשך מכיוון ששיתוף פעולה מתפתח עם הזמן בתגובה להקשר המשתנה שבו הוא שואף לטפל ועל מנת שהוא יצליח יש צורך בבניית אמון ההכרחי לשיתוף פעולה.

יתרונות המנהיגות השיתופית

מנהיגות שיתופית משפרת את תהליך קבלת ההחלטות בארגון.
מנהיגות שיתופית תורמת רבות לשיפור איכות עבודת המורה ותהליכי החינוך המתקיימים בבית הספר כתוצאה מביזור ויחסים שוויוניים.
מחקרים שנעשו הראו כי בי"ס שמציגים חזון ברור ומטרות משותפות – העלו את הישגי הלומדים (kochen & Reed,2006).
ניהול נכון של מתן הוראות ברורות, שיתוף, גמישות ומשמעת תורמת לביצוע ברמה גבוהה של המורים.

חסרונות המנהיגות השיתופית

מנהיגות זו עלולה להוביל לעלייה ברמות הלחץ של מורים בעלי דפוס אישיות מסוים.
מנהיגות זו תלויה במשתנים אישיותיים וסביבתיים.
לעיתים ה"שותפות" היא על הנייר בלבד.
בבתי-ספר בהם יישמו את מודל המנהיגות השיתופית, ניכר כי לא הצליחו ליישם את המודל במלואו.

הגורמים המעכבים והגורמים המעודדים את אימוצה של המנהיגות השיתופית:

תפקיד הערכים: מערכת הערכים הדמק' צריכה להיות רחבה כדי לאפשר לאנשים בה להרגיש שייכות וכפועל יוצא ליצור תחושת אמון בין השותפים לקבלת פתיחות מרבית.
סוגיות של כוח: הבנה של יחסי הכוח. חברי הקבוצה צריכים להשתכנע שיחסי הכוחות מבוזרים באופן שוויוני.
גורמים ארגוניים: יצירת מפגשים ויחסים בין-אישים. תחושת נוקשות מעכבת את תהליך יצירת הקהילתיות.
מנהיגות טרנסנדנטלית: מנהיגים העוסקים בחזון ומאמינים שעבודתם תורמת לצדק חברתי מובילה למנהיגות שיתופית.

(אופלטקה, 2015)

(Oxford Leadership, 2016)

חמישה ממדים למנהיגות שיתופית לפי אוקספורד

מנהיגות מהפנים לחוץ - במנהיגות שיתופית הדגש הוא פחות על מעמד והישגים אישיים ויותר על חדשנות והספקים שיתופיים. המנהיגים להנהיג במטרה לשתף פעולה באופן מיטבי, או ליצור תרבות שיתופית יותר.
יחסים בין אישיים כנים - במנהיגות שיתופית אין מקום להיררכיה ויש להאיר בזרקור את כנות היחסים ושוויוניות בין חברי הארגון. על המנהיג השיתופי לעודד פתיחות ותחושת שייכות. אמון והעצמה מהווים קרקע פורייה לצמיחת יוזמות ולקיחת סיכונים בסביבה בטוחה.
מחויבות לכלל - מעבר מחשיבה על "עצמי" לחשיבה על "אנחנו". הוויית צוות, קבוצה. אחריות משותפת לטוב ולרע.
הגדרת מטרות משותפות - ביסוס מחויבות משותפת ליעדים ולמטרות משותפות. על המנהיג השיתופי להוות השראה למועסקים, לקדם תחושת שייכות לעסק או לקהילה שבה הם פועלים.
יצירת מוסכמות משותפות - מנהיגות שיתופית תהא ממוקדת מטרה, ערכים וכללי יסוד המוסכמים על כל החברים בקבוצה. אלה יגדירו את אופן ההתקשרויות בין החברים בה, ויגדירו עקרונות מנחים לפעולה על פיהם (Oxford leadership, 2016).

מנהיגות שיתופית בגיל הרך ועבודת צוות

המנהיג משתף את הכפופים לו בקבלת ההחלטות תוך האצלת סמכויות והעצמה מצידו. מנהל שנוקט מנהיגות שיתופית מערב את הצוות בקבלת ההחלטות ובפתרון בעיות ומאפשר פתיחות בעשייה החינוכית ומשלב תהליכי העצמה ודוגמה אישית ואלו הם הגורמים המשמעותיים לתהליך שיפור איכות העבודה. המנהיג משתף את העובדים בקבלת ההחלטות ויוצר רשת של קשרים בין העובדים, נותן תפקיד לכל עובד ומעצים אותו.

מנהיגות שיתופית מתייחסת לעבודת צוות כיתרון בעידן הנוכחי, עבודת צוות מעשירה את העבודה החינוכית והיא אף יעילה ואפקטיבית יותר. עבודת הצוות מחייבת לחזון משותף ומחייבת בשיתוף פעולה וכך חברי הצוות יכולים להשיג יחד הישגים שלא יכלו להשיג בנפרד. (אבידן 2017)

אחת הדוגמות ליישומה של מנהיגות שיתופית היא עבודתן של גננות במערכת החינוך לגיל הרך. מנהלות גנים, מנהלות מעונות יום ומנהלות אשכולות גנים נדרשות, לצד עבודתן הפדגוגית, להנהיג קהילה המורכבת מצוות הגן, מהילדים הלומדים בגן ומקבוצת ההורים. מחקר שנערך בישראל מלמד, כי הגננות עושות מאמץ לסגל מודלים של מנהיגות שיתופית, כחלק מן המהלך של בניית דמותן המנהיגותית, והן עוסקות, בין היתר, בבניית חזון מנהיגותי-אישי וארגוני. (אבידן, 2017)

לפי רוד, מנהיגות בגיל הרך היא תוצאה ישירה של עבודת צוות- שיתוף פעולה. עבודת צוות מושתת על תקשורת מיטבית ועל הנכונות להירתם לעקרונות ולמטרות החינוכיות אשר מוביל להתפתחות הגננת הן במישור האישי והן במישור המקצועי. הגננת מצילה סמכויות מטפחת מנהיגות ויוזמות בקרב אנשי הצוות שלה ואלה יוצרים תנאים ללמידה משותפת.

המנהיגות השיתופית מאגדת יחד הדדיות ומכוונות להשגת מטרות משותפות. מנהיגות זו מייחסת חשיבות רבה לאנשים בארגון. המרכיבים הבאים הם החשובים ביותר ועומדים ביסוד המנהיגות השיתופית וניתן לראות אותם כמרכיביה של התרבות הארגונית הגנית הבאים לידי ביטוי בעבודת הגננות בשנות ה-2000.

מנהיגות שיתופית בעולם העסקי

קיים הבדל בין המנהיגים אשר צמחו בעבר בתקופה בה עבודת הצוות, הנהגת צוותים גלובליים ומושג ה networking לא היו כה נפוצים והכרחיים.

כיום, בעולם המתקדם בקצב מהיר, ובו בקליק אחד ניתן להפיץ מידע להמונים ולעצב דעת קהל, על המנהיג להתאים עצמו ולהחזיק בסט כישורים שלא נדרשו בעבר. בעידן הרשתות החברתיות והתחרות הגלובלית, על המנהיג להתעדכן באופן שוטף ולהתמקצע במגוון רחב יותר של תחומים. מציאות זו הובילה לכך שחוכמת ההמונים היא הכרחית ועלולה אף להיות חזקה יותר מהנהגה בודדת. הנהגה שיתופית היא שתגדיל את סיכוייה של חברה לשגשוג והצלחה בשוק שאינו עוצר לרגע. על כן, צמיחת מנהיגים שיתופיים הכרחית להצלחה ולהשגת המטרות.

על מנת להניע צוות לשיתוף פעולה, על המנהיג השיתופי להתמקד במספר מטרות ולעורר השראה עבור כל המשתתפים. כלומר, מה הוא הדבר אותו המשתתפים יכולים לעשות ביחד, ואף אחד מהם אינו יכול לעשותו כפרט בודד.

בנוסף, עליו להתמקד ביצירת ערוצי תקשורת זמינים, נגישים ונוחים וצינורות לשיתוף פעולה בין חברי הקבוצה. ובנוסף, צריכה להיות הגדרה ברורה של תפקידים, תחומי אחריות וסמכויות בתוך הקבוצה.

יש לציין כי ההנהגה השיתופית אינה מבטלת את התכונות הנדרשות ממנהיג שאינו שיתופי. על המנהיג השיתופי להחזיק בסט ערכים, מטרות וחזון וביכולת לקיחת החלטות. יחד עם זאת, מנהיג שיתופי מוצלח הוא זה המכיר בכך שלא כל התשובות נמצאות בידיו ובטוח בעצמו מספיק על מנת להשתמש בתובנות של אחרים וניסיונם (oxford Leadership 2016).

שבעה מאפיינים עיקריים של עבודת צוות לפי בלאנצ'ארד וקריו

מטרה: כאשר תכלית וערכים משותפים לכל חברי הצוות הם המנחים את היסודות לצוות בעל ביצועים רבים.
העצמה: צוות בעל סמכות פעולה וקבלת החלטות בגבולות ברורים, נהנה ממתן הזדמנויות. חלוקת מידע, עזרה הדדית ויצירת הזדמנויות לצמיחה מאפשרות ביצועים טובים יותר.
יחסים בין אישיים ותקשורת: צוות מצליח מחויב לתקשורת מקבלת ופתוחה ללא שיפוט או חששות. הציפייה היא לצוות אמפתי ואכפתי כלפי הפרטים בו, מבחינה מקצועית ואישית.
גמישות: תלות הדדית בין חברי הצוות מקדמת תפוקות. יש חשיבות לתת דגש לציפייה לעבודה קשה במקביל לרווחה וקבלת מגוון דעות.
פריון מיטבי: צוות המחויב לתוצאות משמעותיות, ואשר פריון העבודה חשוב לו, הוא כזה בו החברים מחויבים לסטנדרטים גבוהים, לעמידה בלוחות זמנים ולהשגת מטרות.
הכרה והערכה: חברי הצוות נהנים ממשוב חיובי. הכרה מעניקה חיזוק להתנהגות ובונה הערכה עצמית בקרב החברים. חברי הצוות יחושו מועצמים, בעלי תחושת ערך והישג.
מורל: מורל הוא תוצאה של כל העקרונות שהוצגו. כאשר כל הפרטים בצוות באים לידי ביטוי המוטיבציה שלהם כיחידה אחת גבוהה יותר, דבר המוביל לגאווה בתוצאות ובשייכות לקבוצה, ומקדם אופטימיות בנוגע לעתיד (אבידן 2017).

ביבליוגרפיה

דוקטור ליאת אייל, קולקטיבית כמודל למנהיגות משתפת בתהליך פיתוח תוכנית לימודים(הקישור אינו פעיל)
דוקטור ליאת אייל, 44 מודל יישומי לעיצוב זהות מקצועית של מחנך כמנהיג מוביל שינוי(הקישור אינו פעיל)
אביבה אבידן, אפיוני מנהיגותה המשתפת של הגננת בעידן של תמורות(הקישור אינו פעיל)
Anit Somech, [1](הקישור אינו פעיל)
אבני ראשה, כמרכיב של שיתוף פעולה חשיבות האימון למנהיגי שותפויותבית ספריות
OXFORD LEADERSHIP, מכללת לוינסקי לחינוך: התחברות למערכת, באתר moodle.levinsky.ac.il (ארכיון)

ראו גם

קישורים חיצוניים

ד"ר יעל בן חורין, בין העדר מנהיגות למנהיגות משתפת, באתר פסיכולוגיה עברית, 11 בספטמבר 2009
ד"ר ליאת אייל, תבונה קולקטיבית כמודל למנהיגות שיתופית בתהליך פיתוח תוכנית לימודים, מרץ 2013

CHRISLIP David D., LARSON Carl E. http://www.lavoisier.fr/livre/notice.asp?id=OLSWL6AOOO2OWI
Kanter, Rosabeth Moss (2003). Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management. Harvard Business School Press. ISBN 1-59139-323-X
Chrislip, David (2002). The Collaborative Leadership Fieldbook - A guide for citizens and civic leaders. Josey Bass. ISBN 0-7879-5719-4
Fay Hanleybrown, http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/Blogs/CollectiveImpact/PostID/253.aspx(הקישור אינו פעיל)

https://kotar.cet.ac.il/KotarApp/Index/Chapter.aspx?nBookID=103433397&nTocEntryID=103434931

יש לשכתב ערך זה. הסיבה היא: כתוב לא ברור ולא מסודר, קביעות לא ממוסמכות, וכן נעשה שימוש במונחים מעורפלים כמו "הבניה של ערכים" או "בניית קונצנזוס"..
אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. ייתכן שתמצאו פירוט בדף השיחה.