פתיחת התפריט הראשי

קָאִיזֶןיפנית: 改善; באנגלית: Kaizen; בתרגום חופשי: "שיפור מתמיד") היא גישה לשיפור פעולתם של מפעלים או ארגונים. השיטה משולבת בפיתוח מעגלי בקרת איכות, אך לא מיועדת לכך בלבד. השיטה פותחה ביפן, והיא פופולרית שם, אך אומצה גם במקומות אחרים בעולם, ועוגנה בעבודותיהם של מומחים אמריקאים כגון אדוארדס דמינג.

היסטוריהעריכה

יפן שלאחר מלחמת העולם השנייה הייתה נתונה תחת כיבוש אמריקאי. במסגרת ניסיונות לשיקום הכלכלה היפנית לאחר המלחמה שותפו מומחים אמריקאים לתהליכי בקרה סטטיסטית. מומחים אלה היו בקשר עם תוכנית מחלקת המלחמה האמריקאית - Training Within Industry (בראשי תיבות: TWI), שנועדה לאחות את הקרעים במדינה שסועת מלחמה. התוכנית כללה, בין השאר, תהליכים ליצירת מקומות עבודה ותהליכים לשיפור העבודה והייצור.

בעזרת שילוב בין שיטת מעגל שוורץ, שנלמדה מאדוארדס דמינג, ושיטות עבודה וייצור אחרות המבוססות על סטטיסטיקה, נוצרה שיטת הקאיזן, שיישומה החל משנות ה־50 של המאה ה־20.

עם השנים תפסה השיטה תאוצה. כיום היא חלק בלתי נפרד מהתרבות היפנית היום-יומית, והיא נלמדת ומיושמת ברחבי העולם.

מטרות, בסיס ושיטותעריכה

הקאיזן מיועד לשיפור מתמיד של סביבת העבודה ותהליכי הייצור, זאת בעזרת העקרונות הבאים:

  • עבודה על פי דרישות הלקוחות.
  • הוצאה אל מחוץ לתהליך של כל גורם בזבזני (ביפנית: מודה; בהגדרה על פי איזק וולטרס: "פעולות המגדילות עלות, אך לא מנפקות תועלת").
  • אספקה שוטפת (Just In Time) של המוצר וחומרי הגלם.
  • ייצור ואספקה מאוזנים, בין בכמויות ובין בסוגים.
  • סטנדרטיזציה של תהליכים.
  • סביבה תומכת תהליך - לרוב בעזרת ה-5S - הכוללת התאמה של כלי העבודה לעובד, התאמת שטח העבודה לתהליך המבוצע ועוד.
  • עבודה בתחנות, בגישת ה-One Piece Flow: עבודה על חלק אחד, בזרימה בין התחנות.

התוצאה דומה מאוד לעבודה בפס ייצור לייצור המוני, אך תוך שיפורים לטובת הייצור והעובדים.

מטרות הקאיזן הן מעבר לשיפור תהליך הייצור. זהו תהליך שבו משופרת סביבת העבודה, מתוך חשיבה על העובד כאדם; עבודות קשות (פיזית או מנטלית) מורחקות ומחולקות לתהליכים נפרדים, והמנהלים או העובדים לומדים להתאים את עצמם במהירות לשינויים הנדרשים על פי שיטות מדעיות ואמות מידה מסודרות.

חלק מהותי מהתהליך הוא חשיבה פורצת דרך, יציאה מקבעון מחשבתי, וביצוע מהיר וחד של שינויים דרסטיים בעבודה. מהצד השני, התהליך הוא מתמשך, ואינו חד פעמי: השיפור הוא מתמיד (זן מייצג את ההתמדה כדרך חיים) ולא חד-פעמי. הגישה הבסיסית בקאיזן אומרת ש-"אין בלתי אפשרי", אלא הכול נובע משיקולי עלות-תועלת. בתור תהליך הכולל שינויים חדים ומהירים, ניתן להגדירו גם כשיטה ה-"מפרקת הכול עד היסוד, ובונה מחדש".

כאשר הקאיזן מיושם שלא כראוי, הוא כולל בתוכו לרוב פיטורין של עובדים. קאיזן אמיתי דוגל בשימוש בכח האדם הקיים, וניתובו למקומות שבהם הוא ינוצל בצורה מיטבית - הן לעובד והן לתהליך הייצור. הכבוד לאדם הוא מובנה בתהליך, ובלעדיו הרווח הופך להפסד.

בתהליך חייבים להשתתף כולם, בכל הרמות: החל מהעובד הפשוט, וכלה במנהל הייצור. הקאיזן מבוסס על תהליך ותוצר (ולא על תוצר בלבד), חשיבה מערכתית רחבה (ולא התמקדות בכל פריט), וגישה לא שופטת ולא מאשימה מצד המשתתפים, מתוך הבנה שגישה שכזאת לא תוביל לתוצאות. הפורמט של הקאיזן מתאים לארגונים וגם לקבוצות קטנות (למעשה, הקאיזן מיושם לעיתים גם על תהליך ייצור במכונה בודדת, מתוך שאיפה לשיפור של שניות בלבד בתהליך).

עבודה בתחנותעריכה

השיטה מוכיחה שקצב הייצור בתחנות יעיל מייצור במנות (Batch). ומכאן שיש לקחת את התהליך, וליצור תוצאה שבה כל עובד נוגע בכל זמן רק בחלק אחד ופעם אחת בלבד, בזמן קצוב.

עבודה בתחנות מחייבת תכנון קפדני, ולצורך כך לוקחים את תהליך הייצור, בוחנים אותו לעומק, ובונים אותו מחדש כך שיתאים לעבודה שוטפת.

דוגמה מעשית לעבודה בתחנות היא בייצור רכב:

זמן העבודה על רכב הוא כ-2,000 דקות נטו. עבודה מקבילה במנות תוציא (במקרה הטוב) כל 2,000 דקות מכונית אחת מכל קבוצת עובדים. עבודה בתחנות, שבה כל תחנת עבודה עובדת 2 דקות בלבד, תוציא תמיד כל 2 דקות מכונית מפס הייצור (מלבד המכונית הראשונה, שלה ייקח 2,000 דקות לצאת מפס הייצור).

כל קבוצת עובדים מתמחה בייצור פריט מסוים, ומותאמת לה סביבת עבודה מיטבית לצורך הייצור. מדי שתי דקות עוברת המכונית לתחנה הבאה (במפעלים רבים העבודה מבוצעת על גבי פס ייצור, ובאחרים המכונית נדחפת פיזית לתחנה הבאה). במידה ואחת מהתחנות נתקלת בתקלה שתעכב את המעבר לתחנה הבאה - ומכאן גם את קצב הייצור - ינותבו לתחנה כל העובדים באזור היכולים לתת מענה לתקלה, על מנת למנוע את האטת קצב הייצור.

קצב הייצור נמדד על פי הפריט שזמן ייצורו או התקנתו הוא הארוך ביותר. על פיו יאוזנו כל שאר התחנות, תוך העברת תכולות עבודה מתחנה אחת לשנייה, כך שבשום שלב לא תיוותר תחנה ריקה ממעש.

מושגיםעריכה

  • Lead Time - זמן העבודה מתחילתה ועד סופה, כולל ההפסקות. זמן אספקה (ברוטו).
  • Cycle Time - זמן מחזור. זמן העבודה נטו, ללא גורמים מעכבים שלא קשורים ישירות לתהליך.
  • Takt Time - קצב ייצור. כל כמה זמן יוצא פריט מפס הייצור.
  • Mudda - מודה, מיפנית. כל מה שאינו מוסיף ערך לתהליך, אלא רק מוסיף עלות. במילים אחרות - כל מה שהלקוח אינו מעוניין לשלם עליו, מכיוון שאינו נותן ערך מוסף.
  • קנבן - בקרה חזותית. שיטה הנותנת אפשרות לדעת - במבט אחד - באיזה שלב המוצר עומד.
  • סביבה תומכת תהליך - הגמשת סביבת העבודה לטובת התהליך. כך, למשל, אם נדרש לצורך הייצור כלי מסוים בשלוש תחנות שונות, לא יועבר הכלי ביניהן, אלא יירכשו שלושה כלים זהים, אחד לכל תחנה -בזמינות מיידית.
  • ספגטי - המרחק בין נקודות העבודה. על פי תפישת הקאיזן, כל קילומטר הליכה מתוזמן בשעה וחצי - כלומר, מרחק הוא מודה בהגדרה.

הקאיזן עוסק בצמצום מקסימלי של זמן האספקה, הורדה למינימום האפשרי של זמן העבודה, והגעה לקצה ייצור יעיל וגבוה. לצורך כך יש לנטרל מודה ולהוציאה אל מחוץ לתהליך, לקצר את הספגטי ככל האפשר, ולייעל את סביבת העבודה כך שתתמוך בתהליך.

בתהליכים מסוימים, בעיקר בממשקי שירות המועסקים בלקוחות רבים בעלי תהליכים שונים, ניתן להגיע לשיפור זמן האספקה כך שיהיה נמוך בהרבה מזמן המחזור של התהליך הכולל.

בעזרת מושגים אלו ניתן לנתח תהליך עבודה לחלקים קטנים, להפריד בין מודה לבין עיקר התהליך (הפרדה בין מוץ לתבן), ואז לבנות הכול מחדש על פי עקרונות הקאיזן.

אירוע קאיזןעריכה

אירוע קאיזן הוא הכלי העיקרי לשיפור תהליכים בחברות אשר מיישמות את תורת הקאיזן. באירוע זה מאתרים תהליכים לא יעילים במהלך הייצור ומבצעים עליהם ניתוח וטיפול יסודי בתהליך שנמשך שבוע. חברת טויוטה קבעה תהליך מפורט לשבוע זה [1]. ההנהלה קובעת צוות רב תחומי אשר תפקידו לנתח את התהליך, החל ממיפוי ושימוש בכלים מגוונים אשר הוגדרו . בשבוע זה הצוות מקבל סיוע מלא ומיידי מכל גופי המפעל (ייצור, שירותים, כספים וכו') כדי לתת פתרונות לשיפור התהליך. האירוע מנוהל על ידי רשימת מטלות המתעדכנת מדי יום ובסיום השבוע מוכנת תוכנית עבודה ליישום המטלות שלא ניתן היה ליישם מיידית. פתיחת וסיום האירוע מנוהלים ומוצגים לפני ההנהלה הבכירה של המפעל. במפעלים מובילים בנושא הקאיזן מרכזים 5-10 נושאים לביצוע בו זמנית באותו שבוע, וכך יוצר האירוע "גל שיפור" שמשפיע על כל המפעל. אירוע הקאיזן הוא חלק חשוב מ"תהליך הקאיזן" שמוגדר כתהליך מתמשך ונמדד באופן שוטף ולאורך זמן.

יישומיםעריכה

ביפן הקאיזן מיושם בכל תחומי החיים, החל מייצור וכלה ביחסי החוץ של המדינה. העובדים והמנהלים ביפן מדברים בשיתוף בעזרת שפת הקאיזן, שאומרת למעשה שהפועל הזוטר הוא גורם מכריע גם בראייה הכוללת.

בטויוטה, שלמעשה פיתחה את הקאיזן, שיכללו את השימוש בשיטה והפכו אותה לאבן יסוד בתהליך הייצור של החברה.

בחיל האוויר הישראלי נערכים אירועי קאיזן מתוך כוונה לשפר תהליכים מרכזיים בחיל. החל מהעבודה בגלגיליה על מעצורים וגלגלים, וכלה בשילוב בדיקות לא הורסות בתוך מערך העבודה השוטף במוסך מטוסים שבו העבודה מושתתת אף היא על קאיזן.

בתעשייה האווירית, במערך התחזוקה של אל על ובעוד מקומות תעסוקה גדולים בישראל נעשים אירועי קאיזן בתדירות גבוהה, תוך הצלחה בהגברת קצב האספקה ושיפור תנאי העבודה.

ראו גםעריכה

לקריאה נוספתעריכה

  • דונלד דינארו (2005), Training Within Industry: The Foundation of Lean", Productivity Press בהוצאתProductivity Press. (קוד ISBN 1-56327-307-1)
  • מ"ל אמיליאני, בשיתוף ד' סטק, ל' גראסו ו-ג' סטודר (2003), Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution, בהוצאת CLBM, קנסינגטון, קונטיקט. (קוד ISBN 0-9722591-0-4)
  • אימאי מאסאקי (1986), Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, בהוצאת McGraw-Hill/Irwin (קוד ISBN 0-07-554332-X)
  • אימאי מאסאקי (1997), Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, בהוצאת McGraw-Hill/Irwin (קוד ISBN 0-07-031446-2)

קישורים חיצונייםעריכה